คุณชาร์ป ชนวีร์ กับวิชา Scale ธุรกิจ จากแบรนด์เล็กสู่ยอดขายหลักพันล้าน

ผู้นำที่เติบโตไปพร้อมธุรกิจ: 3 Phase ของภาวะผู้นำ 'ชาร์ป ' ชนวีร์ หอมเตย

ภาวะผู้นำของคุณชาร์ปไม่ได้ถูกออกแบบไว้ตั้งแต่วันแรก แต่ค่อยๆ ถูกหล่อหลอมขึ้นตามขนาดและความซับซ้อนของธุรกิจที่เปลี่ยนไป หากมองย้อนกลับไปจะเห็นว่าการเดินทางของเขาแบ่งออกได้เป็นสามเฟสที่ชัดเจน แต่ละเฟสต้องการทักษะผู้นำที่แตกต่างกัน และสิ่งที่น่าสนใจที่สุดไม่ใช่ว่าเขาเปลี่ยนไปมากแค่ไหน แต่คือสิ่งที่เขาไม่เคยเปลี่ยนเลยตลอดเส้นทาง

เฟสแรกคือช่วงเริ่มต้น ซึ่งเป็นภาวะผู้นำแบบลงมือทำเองทุกขั้นตอน หรือที่เรียกว่า Leading by Doing ร้าน Shinkan Zen สาขาแรกเปิดขึ้นที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ในวันนั้นคุณชาร์ปไม่ได้เป็นผู้บริหารที่สั่งงานจากโต๊ะทำงาน แต่เป็นคนที่ยืนอยู่หน้าเตา ปรุงอาหารเอง รับออเดอร์เอง และเดินเสิร์ฟเอง พนักงานคนแรกที่เขาจ้างคือตำแหน่งล้างจาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าทุกตำแหน่งงานในร้านล้วนผ่านมือของเขามาก่อนทั้งสิ้น การลงมือทำเองในทุก section ของร้านไม่ใช่เพียงเพราะงบประมาณจำกัด แต่เป็นการเรียนรู้เนื้องานอย่างถ่องแท้ก่อนจะจ้างใครเข้ามารับผิดชอบตำแหน่งนั้น เมื่อเข้าใจทุกขั้นตอนด้วยตัวเอง เขาก็รู้ว่างานแต่ละส่วนต้องการทักษะอะไร ยากตรงไหน และควรวัดผลอย่างไร

ความเข้าใจในเนื้องานแบบลงลึกนี้กลายเป็นรากฐานของภาวะผู้นำในเฟสแรก นั่นคือการฝึกคนให้เก่งเท่ากับตัวเอง เมื่อเริ่มจ้างพนักงานเพิ่ม เป้าหมายของคุณชาร์ปไม่ใช่แค่ให้พนักงานทำงานได้ แต่ต้องทำได้ดีเท่ากับที่เจ้าของร้านทำ นี่คือภาวะผู้นำแบบ Transactional และ Hands-on ที่ผู้นำเป็นทั้งครู เป็นทั้งตัวอย่าง และเป็นมาตรฐานที่ทุกคนในร้านต้องเทียบเคียง สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก รูปแบบนี้ได้ผลอย่างมาก เพราะคุณภาพของร้านขึ้นอยู่กับความใส่ใจของเจ้าของโดยตรง

แต่เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโต ขยายจากหนึ่งสาขาเป็นสองหรือสามสาขา ภาวะผู้นำแบบเดิมก็เริ่มไม่เพียงพอ เพราะผู้นำคนเดียวไม่สามารถยืนอยู่หน้าเตาทุกสาขาพร้อมกันได้ นี่คือจุดเริ่มต้นของเฟสที่สอง ช่วงตั้งบริษัทและสเกลสาขา หรือ Scaling and Systematization คุณชาร์ปเริ่มจ้างผู้จัดการร้าน และตั้งออฟฟิศขึ้นเป็นครั้งแรก ซึ่งเขายอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่าเป็นความท้าทายใหม่โดยสิ้นเชิง เพราะเขาไม่เคยมีประสบการณ์ทำงานในบริษัทมาก่อน การบริหารร้านอาหารกับการบริหารองค์กรเป็นทักษะคนละแบบ ร้านอาหารต้องการความรวดเร็วและการตัดสินใจหน้างาน ส่วนองค์กรต้องการโครงสร้าง ระบบ และมืออาชีพที่รู้จริงในแต่ละสายงาน

การตัดสินใจที่น่าสนใจในเฟสนี้คือการเลือกตั้งแผนก HR เป็นแผนกแรกของบริษัท ในขณะที่ผู้ประกอบการหลายคนอาจเลือกเริ่มจากฝ่ายบัญชีหรือฝ่ายการตลาด คุณชาร์ปมองว่าปัญหาที่หนักที่สุดของธุรกิจร้านอาหารที่กำลังขยายตัวคือเรื่องคน ทั้งการคัดเลือก การสัมภาษณ์ และการบริหารจัดการบุคลากรจำนวนมากที่เพิ่มขึ้นทุกครั้งที่เปิดสาขาใหม่ การมีแผนก HR ตั้งแต่ต้นจึงช่วยแก้ความยุ่งยากเหล่านี้ และวางรากฐานให้องค์กรพร้อมรับการเติบโตในระยะยาว

ไม่เพียงเท่านั้น คุณชาร์ปยังรู้ตัวว่าสิ่งที่ตัวเองยังไม่รู้คือการวางโครงสร้างองค์กรแบบมืออาชีพ เขาจึงดึงอาจารย์และที่ปรึกษาที่เคยวางระบบให้แฟรนไชส์ขนาดใหญ่เข้ามาช่วยออกแบบโครงสร้างตำแหน่งงานตั้งแต่ Level 0 ถึง Level 3 มีการจัดทำ Job Description ที่ชัดเจน กำหนดบทบาทของ RGM หรือผู้จัดการร้าน และ Area Manager ที่ดูแลหลายสาขา การตัดสินใจนี้สะท้อนคุณสมบัติสำคัญของผู้นำที่ดี คือการรู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร และกล้าดึงคนที่เก่งกว่าในเรื่องนั้นเข้ามาช่วย แทนที่จะพยายามทำทุกอย่างเองแบบในเฟสแรก

เฟสที่สามคือช่วงการผนึกกำลังกับยักษ์ใหญ่ เมื่อบริษัทร่วมทุนกับกลุ่ม CRG หรือ Central Restaurants Group ขอบเขตงานของคุณชาร์ปขยายใหญ่ขึ้นอีกระดับ เขาต้องประสานงานกับหลายแผนกขององค์กรขนาดใหญ่ ดีลกับ Supplier รายใหญ่ และเจรจากับพาร์ทเนอร์ต่างชาติโดยเฉพาะจากประเทศญี่ปุ่น นี่คือภาวะผู้นำในภาพใหญ่ที่ต้องอาศัยทั้งทักษะการเจรจา การสร้างความสัมพันธ์ และการมองเกมในระยะยาว

แต่สิ่งที่ทำให้เรื่องราวของคุณชาร์ปน่าสนใจคือ แม้บทบาทจะใหญ่ขึ้นเพียงใด แก่นของภาวะผู้นำยังคงเหมือนเดิม เขายังยึดสไตล์การลงมือทำร่วมกับทีม ยังพาทีมออฟฟิศและทีม Operation ลงไปลุยงานจริงด้วยกัน เหตุผลไม่ใช่เพราะไม่ไว้ใจทีม แต่เพราะการลงมือทำเคียงข้างกันคือวิธีสร้างความเชื่อใจที่ทรงพลังที่สุด เมื่อทีมเห็นผู้นำยังลงสนามจริง ยังเข้าใจปัญหาหน้างาน คำสั่งหรือนโยบายที่ออกมาจากผู้นำก็มีน้ำหนักและน่าเชื่อถือมากขึ้น

นอกจากสามเฟสของการเติบโต คุณชาร์ปยังมีสไตล์ผู้นำเฉพาะตัวที่น่าสนใจ เขาเป็นผู้นำสายใจดี ไม่ชอบดุพนักงาน เหตุผลเบื้องหลังมาจากประสบการณ์วัยเด็กของเขาเอง ที่เคยถูกดุแล้วกลับทำได้ไม่ดี เขาจึงเรียนรู้ว่าการดุไม่ได้ทำให้คนเก่งขึ้น สิ่งที่ได้ผลกว่าคือการพูดคุย ชี้แจงว่าสิ่งที่ถูกต้องคืออะไร และเรียนรู้ไปด้วยกัน แนวทางนี้สร้างบรรยากาศที่พนักงานกล้าถาม กล้ายอมรับความผิดพลาด และกล้าพัฒนาตัวเอง

อย่างไรก็ตาม ความใจดีไม่ได้หมายความว่าไม่มีเส้นแบ่ง คุณชาร์ปมีกฎเหล็กที่เด็ดขาดแบบ Zero Tolerance คือไม่ยอมรับการทุจริตและการขโมยของในทุกกรณี ความผิดพลาดจากการทำงานเป็นเรื่องที่เรียนรู้และแก้ไขได้ แต่ความไม่ซื่อสัตย์เป็นเรื่องที่ยอมรับไม่ได้ การมีทั้งความอ่อนโยนในเรื่องการพัฒนาคนและความเด็ดขาดในเรื่องความซื่อสัตย์ คือสมดุลที่ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคง

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ ผู้นำที่ดีต้องรู้ว่าแต่ละช่วงของธุรกิจต้องการทักษะผู้นำแบบไหน ช่วงเริ่มต้นต้องลงมือเองเพื่อเข้าใจงาน ช่วงขยายต้องสร้างระบบและดึงมืออาชีพเข้ามา และช่วงที่ธุรกิจใหญ่ขึ้นต้องบริหารความสัมพันธ์ในภาพกว้าง แต่ไม่ว่าจะอยู่ในเฟสไหน แก่นที่ไม่ควรเปลี่ยนคือการอยู่เคียงข้างทีม และการยึดมั่นในความซื่อสัตย์

มาตรฐานที่ลูกค้าสัมผัสได้ทุกสาขา : Service Journey และระบบครัวกลาง

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของธุรกิจร้านอาหารที่กำลังขยายตัว ไม่ใช่การเปิดสาขาใหม่ แต่คือการทำให้ทุกสาขาให้ประสบการณ์ที่ดีเท่ากัน ลูกค้าที่ไปทานสาขาหนึ่งแล้วประทับใจ ย่อมคาดหวังว่าจะได้รับรสชาติและบริการแบบเดียวกันเมื่อไปอีกสาขา หากความคาดหวังนี้ไม่ได้รับการตอบสนอง ความเชื่อมั่นในแบรนด์ก็จะสั่นคลอน คุณชาร์ปแก้โจทย์นี้ผ่านสองแกนหลัก คือการยกระดับมาตรฐานการบริการ และการสร้างระบบครัวกลาง

ในด้านการบริการ จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อ Shinkan Zen ย้ายจากทำเลรอบมหาวิทยาลัยเข้าสู่ห้างสรรพสินค้า ในยุคแรกที่ร้านตั้งอยู่ใกล้มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์และธรรมศาสตร์ ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นนักศึกษาที่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับขั้นตอนการบริการมากนัก ขอแค่อาหารอร่อย ราคาคุ้มค่า และได้ทานเร็ว แต่เมื่อแบรนด์ก้าวเข้าสู่ห้างสรรพสินค้า กลุ่มลูกค้าเปลี่ยนไปเป็นครอบครัวและผู้ใหญ่ที่มีความคาดหวังต่องานบริการสูงกว่า การต้อนรับที่อบอุ่น การเสิร์ฟที่เป็นระบบ และการตอบคำถามที่ชัดเจน กลายเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์ที่ลูกค้ากลุ่มนี้จ่ายเงินเพื่อให้ได้รับ

คุณชาร์ปจึงปรับมาตรฐานให้สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ ด้วยการกำหนด SOP และ Service Journey อย่างละเอียด ตั้งแต่วินาทีที่ลูกค้าก้าวเข้าร้าน การต้อนรับ การนำไปที่โต๊ะ การเสิร์ฟอาหาร คำพูดที่พนักงานใช้ระหว่างให้บริการ วิธีตอบคำถามเกี่ยวกับเมนู ไปจนถึงการกล่าวขอบคุณเมื่อลูกค้าออกจากร้าน ทุกจุดสัมผัสถูกออกแบบให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน เพื่อให้ไม่ว่าลูกค้าจะไปสาขาไหน ก็จะได้รับประสบการณ์ที่คาดเดาได้และน่าประทับใจ

แต่การเขียน SOP ไว้บนกระดาษยังไม่พอ หากพนักงานไม่ได้นำไปปฏิบัติจริง คุณชาร์ปจึงจัดทำคู่มือพนักงานหรือ Employee Manual พร้อมระบบสอบวัดระดับเพื่อเลื่อนขั้น เช่น การสอบเพื่อขยับจาก Level 1 ไป Level 2 หรือการสอบเพื่อย้ายจากบาร์ร้อนไปบาร์เย็น ระบบนี้ทำหน้าที่สองอย่างพร้อมกัน อย่างแรกคือการควบคุมคุณภาพ เพราะพนักงานที่จะได้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นต้องผ่านการพิสูจน์ว่ามีทักษะจริง อย่างที่สองคือการสร้างแรงจูงใจ เพราะพนักงานเห็นเส้นทางความก้าวหน้าที่ชัดเจน รู้ว่าต้องพัฒนาอะไรเพื่อขยับไปข้างหน้า การผูกมาตรฐานเข้ากับความก้าวหน้าในอาชีพจึงทำให้มาตรฐานไม่ใช่ภาระ แต่เป็นบันไดที่พนักงานอยากก้าวขึ้นไป

แกนที่สองคือการแก้ปัญหาคุณภาพอาหาร ซึ่งเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นเกือบทุกแบรนด์ที่สเกลอย่างรวดเร็ว ในช่วงที่ Shinkan Zen ขยายสาขาเร็ว เริ่มมีเสียงคอมเพลนจากลูกค้าว่าแต่ละสาขารสชาติไม่เท่ากัน และขนาดของชิ้นปลาก็ไม่เท่ากันด้วย เมื่อสืบหาต้นเหตุ คุณชาร์ปพบว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ความตั้งใจของพนักงาน แต่อยู่ที่ที่มาของเชฟ เชฟที่รีครูตเข้ามาแต่ละคนมาจากร้านที่หลากหลาย มีมาตรฐาน มีวิธีคิด และมีน้ำหนักมือที่แตกต่างกัน แม้จะใช้สูตรเดียวกัน ผลลัพธ์บนจานก็ออกมาไม่เหมือนกัน

ทางแก้ของคุณชาร์ปคือการดึงกระบวนการผลิตที่สำคัญทั้งหมดมาไว้ที่ส่วนกลาง 100 เปอร์เซ็นต์ ด้วยการตั้งครัวกลางที่ทำหน้าที่ปรุงซอส ผสมน้ำปรุง สไลด์เนื้อ และแล่ปลาแซลมอน ก่อนส่งไปยังหน้าร้านทุกสาขา เมื่อขั้นตอนที่กำหนดรสชาติและขนาดถูกควบคุมจากจุดเดียว ทุกสาขาก็ได้รับวัตถุดิบที่ผ่านการเตรียมด้วยมาตรฐานเดียวกัน ความแตกต่างจากน้ำหนักมือของเชฟแต่ละคนจึงหมดไป

ผลลัพธ์ของระบบครัวกลางไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องรสชาติที่คงที่ แต่ส่งผลเชิงธุรกิจอย่างลึกซึ้ง ประการแรกคือการลดความจำเป็นในการพึ่งพาทักษะของเชฟหน้าร้าน หรือที่เรียกว่า Deskilling เมื่องานที่ต้องใช้ความชำนาญสูงถูกย้ายไปทำที่ครัวกลาง พนักงานหน้าร้านก็ไม่จำเป็นต้องเป็นเชฟฝีมือระดับสูงทุกคน ประการที่สองคือการแก้ปัญหาการขาดแคลนเชฟ ซึ่งเป็นปัญหาเรื้อรังของอุตสาหกรรมร้านอาหาร เมื่อความต้องการเชฟที่มีทักษะสูงลดลง การหาคนมาทำงานในสาขาใหม่ก็ง่ายขึ้นมาก ประการที่สามซึ่งสำคัญที่สุดคือ ทำให้การขยายสาขาทำได้รวดเร็ว เพราะคอขวดเรื่องคนและคุณภาพถูกปลดล็อกไปพร้อมกัน

หากมองในภาพรวม ระบบครัวกลางคือการเปลี่ยนคุณภาพจากสิ่งที่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล ให้กลายเป็นสิ่งที่ขึ้นอยู่กับระบบ นี่คือหัวใจของการสเกลธุรกิจร้านอาหาร ร้านที่อร่อยเพราะเชฟคนหนึ่งเก่ง จะขยายได้ไม่เกินจำนวนเชฟที่เก่งเท่าคนนั้น แต่ร้านที่อร่อยเพราะระบบดี จะขยายได้ตราบเท่าที่ระบบรองรับ

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ มาตรฐานต้องปรับตามลูกค้า และต้องถูกฝังลงไปในระบบ ไม่ใช่ฝากไว้กับความตั้งใจของคน SOP และ Service Journey ทำให้การบริการคาดเดาได้ ระบบสอบเลื่อนขั้นทำให้มาตรฐานมีชีวิต และครัวกลางทำให้รสชาติไม่ขึ้นกับว่าใครยืนอยู่หน้าเตา เมื่อทั้งสามส่วนทำงานร่วมกัน แบรนด์ก็พร้อมจะเติบโตโดยไม่ต้องแลกกับคุณภาพ

หลายแบรนด์ หนึ่งหัวใจ : โครงสร้างองค์กรที่แยกให้ชัด แต่ยึดคุณค่าเดียวกัน

เมื่อธุรกิจเติบโตจากแบรนด์เดียวเป็นหลายแบรนด์ คำถามสำคัญที่ผู้บริหารทุกคนต้องตอบคือ จะจัดโครงสร้างองค์กรอย่างไรให้แต่ละแบรนด์มีเอกลักษณ์ของตัวเอง แต่ยังได้ประโยชน์จากการอยู่ภายใต้องค์กรเดียวกัน หากรวมศูนย์มากเกินไป ทุกแบรนด์จะหน้าตาเหมือนกันและสูญเสียความเฉพาะตัว แต่หากแยกกันมากเกินไป องค์กรก็จะสูญเสียพลังของการผนึกกำลัง The Food Selection Group ภายใต้การนำของคุณชาร์ปเลือกหาจุดสมดุลด้วยโครงสร้างที่ชัดเจนในสามมิติ ได้แก่ ฝั่งปฏิบัติการ ฝั่งการตลาด และคุณค่าหลักร่วมกับการวิจัยพัฒนา

เริ่มจากโครงสร้างฝั่งปฏิบัติการ ในระดับภาพรวม องค์กรมี COO หรือ Chief Operating Officer เพียงคนเดียวที่คอยกำกับดูแลภาพรวมของทุกแบรนด์ในเครือ โดยทำงานใกล้ชิดกับคุณชาร์ปและคุณมิ้ง ซึ่งเป็นหุ้นส่วน การมี COO คนเดียวทำให้นโยบายและทิศทางการปฏิบัติงานของทุกแบรนด์สอดคล้องกัน ไม่มีความลักลั่นระหว่างแบรนด์ และการตัดสินใจในระดับองค์กรเป็นไปอย่างรวดเร็ว

แต่ในระดับแบรนด์ องค์กรเลือกแยกผู้บริหารอย่างเด็ดขาด แต่ละแบรนด์มี Head of Brand ของตัวเอง เช่น Nama มี Head of Brand คนหนึ่ง Shinkan Zen มี Head of Brand อีกคนหนึ่ง และ Katsu Midori ก็มี Head of Brand ของตัวเอง การแยกเช่นนี้ไม่ใช่การแบ่งอำนาจเพื่อความสะดวก แต่เป็นการยอมรับว่าแต่ละแบรนด์มีมาตรฐาน มีลูกค้า และมีวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน ผู้บริหารที่ต้องดูแลหลายแบรนด์พร้อมกันย่อมไม่สามารถลงลึกในรายละเอียดของทุกแบรนด์ได้ดีเท่ากับผู้บริหารที่โฟกัสแบรนด์เดียว

ขอบเขตหน้าที่ของ Head of Brand ครอบคลุมทุกสิ่งที่ทำให้แบรนด์เป็นตัวของตัวเอง พวกเขาโฟกัสการบริหารเฉพาะแบรนด์ที่รับผิดชอบ ลงลึกในรายละเอียดเพื่อให้ทุกอย่างตรงตามมาตรฐานของแบรนด์นั้น ควบคุมมาตรฐานการบริการ ดูแลการคัดเลือกและรับสมัครพนักงานหน้าร้าน รวมถึงการดูแลบุคลากรประจำสาขา นอกจากนี้ยังกำกับดูแลการตรวจคุณภาพหน้าร้าน หรือ QC และความสะอาด ให้เป็นไปตามโปรโตคอลเฉพาะของแต่ละแบรนด์ เพราะมาตรฐานของร้านซูชิสายพานที่มีบรรยากาศคึกคักย่อมแตกต่างจากร้านซูชิที่เน้นความคุ้มค่า และแตกต่างจากร้านหมูกระทะอย่างสิ้นเชิง

มิติที่สองคือโครงสร้างฝั่งการตลาด ซึ่งองค์กรเลือกใช้โครงสร้างแบบผสมผสาน หรือ Hybrid Structure ในด้านหนึ่ง มี Marketing Manager ส่วนกลางคอยดูแล Performance ภาพรวมของการตลาดทุกแบรนด์ ทำให้องค์กรมองเห็นภาพใหญ่ว่าเงินและแรงที่ลงไปในการตลาดสร้างผลลัพธ์อย่างไร อีกด้านหนึ่ง มีทีมการตลาดแยกประจำแต่ละแบรนด์เป็นการเฉพาะ หรือ Brand Marketing Team ที่ทำงานกับแบรนด์ของตัวเองอย่างใกล้ชิด

เหตุผลที่ต้องแยกทีมการตลาดตามแบรนด์นั้นชัดเจนมาก ลูกค้าของแต่ละแบรนด์มีพฤติกรรม มีภาษาที่ใช้สื่อสาร มีไวบ์ และมีช่องทางโซเชียลมีเดียที่เปิดรับแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ทีมการตลาดที่พยายามพูดกับลูกค้าทุกกลุ่มด้วยภาษาเดียวกัน ย่อมไม่สามารถพูดกับใครได้อย่างลึกซึ้ง ความเข้าใจลูกค้าแบบเจาะจงจึงต้องการทีมที่อยู่กับลูกค้ากลุ่มนั้นทุกวัน

ความแตกต่างนี้เห็นได้ชัดจากการเลือกช่องทางสื่อสารของแต่ละแบรนด์ Nama เน้นสื่อสารเจาะกลุ่มลูกค้าผ่าน LINE OA และ Instagram เป็นหลัก Shinkan Zen เน้นสื่อสารผ่าน TikTok, Instagram และ Facebook ส่วน Katsu Midori เน้นการสร้างคอนเทนต์ที่เป็นกระแสไวรัลผ่าน Instagram และ TikTok เป็นหลัก เพราะกลุ่มลูกค้าของแบรนด์นี้ไม่นิยมแชร์ผ่าน Facebook การเลือกช่องทางเหล่านี้ไม่ได้มาจากความชอบของทีม แต่มาจากการเข้าใจว่าลูกค้าของแต่ละแบรนด์ใช้ชีวิตอยู่บนแพลตฟอร์มไหน และสื่อสารกันด้วยรูปแบบใด

มิติที่สามซึ่งเปรียบเสมือนกาวที่ยึดทุกแบรนด์ไว้ด้วยกัน คือคุณค่าหลักขององค์กร แม้โครงสร้างการบริหารและการตลาดจะแยกกันตามแบรนด์ แต่ทุกแบรนด์ยึดถือ Core Value เดียวกัน นั่นคือการเป็น Value Company หรือการสร้างความคุ้มค่าสูงสุดให้แก่ลูกค้า คุณค่านี้ไม่ใช่สโลแกนติดผนัง แต่เป็นโจทย์ที่ทุกแบรนด์ต้องนำไปทำการบ้านต่อในแบบของตัวเอง ตัวอย่างเช่น Katsu Midori ตีความความคุ้มค่าด้วยการเสิร์ฟวัตถุดิบชิ้นใหญ่ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่าที่สุดทุกครั้งที่มาทาน ในขณะที่แบรนด์อื่นอาจตีความความคุ้มค่าในมิติที่ต่างออกไปตามบริบทของลูกค้า

เพื่อให้การตีความคุณค่าหลักเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรจึงจัดตั้งทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือ R&D แยกตามแบรนด์เช่นกัน Shinkan Zen, Katsu Midori และ Nama ต่างมีทีม R&D ของตัวเอง ทำหน้าที่คิดค้นเมนู นวัตกรรมใหม่ และโปรโมชั่นที่ตอบโจทย์ความคุ้มค่าให้ตรงกับบริบทของแบรนด์นั้นๆ โดยเฉพาะ การแยก R&D ทำให้แต่ละแบรนด์มีนวัตกรรมที่สะท้อนตัวตนของตัวเอง ไม่ใช่เมนูที่ถูกออกแบบจากส่วนกลางแล้วกระจายไปใช้ทุกแบรนด์

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ การบริหารพอร์ตหลายแบรนด์ต้องรู้ว่าอะไรควรรวม และอะไรควรแยก สิ่งที่ควรรวมคือทิศทางภาพใหญ่ การวัดผลภาพรวม และคุณค่าหลักที่ทุกแบรนด์ยึดถือ ส่วนสิ่งที่ควรแยกคือทุกอย่างที่ลูกค้าสัมผัสได้โดยตรง ทั้งมาตรฐานหน้าร้าน ภาษาการตลาด ช่องทางสื่อสาร และนวัตกรรมเมนู เมื่อแบ่งได้ถูกต้อง แต่ละแบรนด์จะมีเอกลักษณ์ที่แข็งแรง ในขณะที่องค์กรยังคงเป็นหนึ่งเดียว

การสเกลธุรกิจให้ใหญ่ขึ้น ไม่จำเป็นต้องแลกมาด้วยการทำงานที่ช้าลง หรือการประนีประนอมกับคุณภาพ

คุณชาร์ป ชนวีร์ หอมเตย CEO and Co-Founder ของ บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด

จับปลาในมหาสมุทรที่ปลาชุกชุม : ยุทธศาสตร์ 80/20 การรับมือเทรนด์ และเบื้องหลัง Katsu Midori

ในอุตสาหกรรมร้านอาหาร มีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นและหายไปทุกวัน หลายแบรนด์ดังเปรี้ยงปร้างจากกระแสโซเชียล มีคิวยาวเหยียดอยู่ไม่กี่เดือน แล้วก็ค่อยๆ เงียบหายไปเมื่อกระแสเปลี่ยน คุณชาร์ปมีหลักคิดที่ชัดเจนในการหลีกเลี่ยงกับดักนี้ นั่นคือยุทธศาสตร์ 80/20 โดยแบ่งเป็นฐานตลาด Mass 80 เปอร์เซ็นต์ และเทรนด์กับนวัตกรรมอีก 20 เปอร์เซ็นต์

ส่วนแรกซึ่งเป็นรากฐานสำคัญคือการยึดหมวดหมู่อาหารหลักที่เป็น Mass Market เมื่อจะเปิดแบรนด์ใหม่ คุณชาร์ปจะเลือกจากหมวดอาหาร หรือ Category ที่มีขนาดตลาดใหญ่ ยั่งยืน และไม่ใช่แบรนด์แฟชั่นที่มาแล้วก็ไป ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือซูชิ ซึ่งเป็นที่มาของ Shinkan Zen ตลาดซูชิรับประทานได้ทุกวัย ตั้งแต่เด็กจนถึงผู้ใหญ่ และเป็นอาหารที่ผู้คนบริโภคต่อเนื่องมายาวนาน หมูกระทะ ซึ่งเป็นที่มาของนักล่าหมูกระทะ ก็เป็นอาหารที่คนไทยคุ้นเคยและกินกันมาหลายสิบปี ส่วนซูชิสายพาน ซึ่งเป็นหมวดของ Katsu Midori ก็เป็นตลาดที่มีฐานลูกค้าหนาแน่นและได้รับความสนใจสูง

คุณชาร์ปเปรียบหลักการนี้กับการออกไปจับปลา หากต้องการจับปลาให้ได้มาก ก็ต้องไปหามหาสมุทรที่มีปลาชุกชุมก่อน ไม่ใช่ไปจับในบ่อเล็กๆ ที่มีปลาไม่กี่ตัว แม้จะจับเก่งแค่ไหน หากบ่อเล็ก ผลลัพธ์ก็มีเพดาน การเลือกตลาดที่มีฐานลูกค้าขนาดใหญ่เพียงพอจึงเป็นการตัดสินใจที่สำคัญกว่าเทคนิคการทำตลาดใดๆ เพราะเป็นตัวกำหนดว่าธุรกิจจะเติบโตได้ไกลแค่ไหน

แต่หากยึดแค่ตลาด Mass อย่างเดียว แบรนด์ก็อาจดูน่าเบื่อและค่อยๆ หายไปจากสายตาผู้บริโภคยุคโซเชียล นี่คือบทบาทของอีก 20 เปอร์เซ็นต์ คือการเกาะกระแสและพัฒนานวัตกรรมสินค้า เมื่อสร้างแบรนด์บนฐาน Mass ได้มั่นคงแล้ว คุณชาร์ปจะนำเทรนด์ที่กำลังมาแรงในขณะนั้นมาเติมเข้าไปในแบรนด์เดิม เพื่อให้แบรนด์ตื่นตัว สดใหม่ และอยู่ในสายตาของโซเชียลมีเดียตลอดเวลา

หนึ่งในเครื่องมือหลักคือการออก NPD หรือ New Product Development อย่างสม่ำเสมอ Shinkan Zen ออกโปรโมชั่นและสินค้าใหม่ด้วยความถี่สูงถึงเดือนละหนึ่งถึงสองครั้ง Nama ออกเมนูใหม่เกือบทุกเดือน ส่วนนักล่าหมูกระทะและ Katsu Midori ก็เพิ่มลูกเล่น ของทานเล่น หรือผักสดชนิดใหม่อย่างต่อเนื่อง ความถี่เช่นนี้ทำให้ลูกค้ามีเหตุผลที่จะกลับมาที่ร้านซ้ำ เพราะทุกครั้งที่มาจะมีอะไรใหม่ให้ลอง

อีกเครื่องมือหนึ่งคือการทำ Collaboration กับแบรนด์ที่กำลังเป็นกระแส ซึ่งองค์กรทำเกือบทุกเดือน เช่น Katsu Midori ทำ Co-lab กับแบรนด์น้ำเต้าหู้ “ชั้นดี” และการดึงวัตถุดิบตามกระแสเข้ามาในเมนู เช่น มัทฉะใน Katsu Midori น้ำเต้าหู้ รวมถึงเมนูสตรีทฟู้ดและขนมไทยในแบรนด์ Nama จุดที่ฉลาดของแนวทางนี้คือ องค์กรไม่ต้องเปิดแบรนด์ใหม่ทุกครั้งที่มีกระแสใหม่ ซึ่งมีต้นทุนสูงและความเสี่ยงมาก แต่ใช้วิธีนำกระแสมาปรับเข้ากับเมนูของแบรนด์ที่มีอยู่แล้ว ได้ทั้งความสดใหม่และความมั่นคงไปพร้อมกัน

คำถามต่อมาคือ จะรู้ได้อย่างไรว่าลูกค้าต้องการอะไรจริงๆ คุณชาร์ปเล่าว่าองค์กรเลิกพึ่งพาแบบสอบถามแบบเดิม เพราะคำถามในแบบสอบถามมักชี้นำคำตอบ ผู้ตอบมักตอบในสิ่งที่คิดว่าควรตอบ มากกว่าสิ่งที่รู้สึกจริง องค์กรจึงหันมาใช้การวิเคราะห์เสียงของผู้บริโภค หรือ Voice of Customer โดยมอนิเตอร์และวิเคราะห์ความคิดเห็นของลูกค้าจริงบนโซเชียลมีเดีย ดูว่าลูกค้าชอบอะไร ไม่ชอบอะไร และเหตุผลเบื้องหลังคืออะไร ความคิดเห็นที่ลูกค้าเขียนเองโดยไม่มีใครถาม คือข้อมูลที่จริงใจที่สุด นอกจากนี้ยังเก็บข้อมูลเชิงลึกจากการพูดคุยกับลูกค้าและเพื่อนๆ ที่ไปใช้บริการจริง เพื่อค้นหาช่องว่างทางการตลาด หรือ Unmet Need ที่ยังไม่มีใครตอบสนอง

กรณีศึกษาที่สะท้อนกระบวนการคิดทั้งหมดนี้ได้ดีที่สุด คือการนำเข้าแบรนด์ Katsu Midori จากประเทศญี่ปุ่น คุณชาร์ปมองเห็นว่าตลาดซูชิสายพานในไทยเติบโตสูง แต่ลูกค้ากลุ่มหนึ่งต้องการสัมผัสคุณภาพและความประณีตจากแบรนด์ญี่ปุ่นแท้ๆ นี่คือ Unmet Need ที่ชัดเจน เขาตระหนักว่าหาก Shinkan Zen ทำซูชิสายพานเอง ความเชื่อมั่นเรื่องคุณภาพแบบญี่ปุ่นอาจไม่เท่ากับแบรนด์ต้นตำรับ การยอมรับข้อจำกัดของแบรนด์ตัวเองอย่างตรงไปตรงมาเช่นนี้ คือจุดเริ่มต้นของการตัดสินใจที่ถูกต้อง

คุณชาร์ปจึงบินไปทดลองทานร้านซูชิสายพานระดับท็อปทั่วญี่ปุ่น เพื่อค้นหาแบรนด์ที่มีจุดเด่นแตกต่าง จนได้พบ Katsu Midori ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือ Midori Sushi ย่านชิบูย่า สิ่งที่ทำให้แบรนด์นี้โดดเด่นคือประสบการณ์ที่มอบให้ลูกค้า อย่างแรกคือช่วงนาทีทอง หรือ Golden Minute ที่เชฟไปประมูลวัตถุดิบพิเศษจากตลาดปลามาเสิร์ฟ เช่น หอยโฮตาเตะไซส์ยักษ์ ในราคาที่คุ้มค่าโดยไม่คิดกำไร เพื่อสร้างความสุขให้ลูกค้า อย่างที่สองคือบรรยากาศคึกคัก มีการสั่นกระดิ่ง ตีกลอง โซเล่ และสร้างความบันเทิงในร้าน ทำให้การทานซูชิกลายเป็นประสบการณ์ที่สนุกและน่าจดจำ

แต่การได้สิทธิ์นำแบรนด์ญี่ปุ่นเข้ามาไม่ใช่เรื่องง่าย ช่วงแรกคุณชาร์ปส่งอีเมลไปติดต่อเอง แต่ถูกปฏิเสธ เขาไม่ยอมแพ้ จึงขอความร่วมมือจาก CRG หรือกลุ่มเซ็นทรัล ให้บินไปนำเสนอศักยภาพร่วมกัน จนในที่สุดก็ได้สิทธิ์เปิด Katsu Midori ในประเทศไทย ปัจจุบันแบรนด์ขยายไปแล้ว 8 ถึง 10 สาขา และมีคิวยาวทุกสาขา เรื่องนี้แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ไม่ยอมแพ้ต่อการปฏิเสธครั้งแรก และการรู้จักใช้พลังของพาร์ทเนอร์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ ธุรกิจที่ยั่งยืนต้องยืนบนฐานตลาดที่ใหญ่และมั่นคง แล้วใช้เทรนด์เป็นเชื้อเพลิงเติมความสดใหม่ ไม่ใช่สร้างธุรกิจทั้งหมดบนกระแสที่อาจหายไปพรุ่งนี้ การฟังลูกค้าต้องฟังจากสิ่งที่เขาพูดเองอย่างจริงใจ และเมื่อพบโอกาสที่ตัวเองไม่ใช่คนที่เหมาะที่สุด ก็ต้องกล้าไปหาคนที่ใช่มาร่วมมือ

โมเดลรายได้ที่ฟังเสียงตลาด และกติกาป้องกันแบรนด์กินกันเอง

ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยมักยึดติดกับโมเดลธุรกิจที่ตัวเองออกแบบไว้ตั้งแต่แรก เพราะเชื่อว่าได้คิดมาอย่างรอบคอบแล้ว แต่คุณชาร์ปมีแนวคิดที่ต่างออกไป เขามองว่าโมเดลรายได้ที่ดีที่สุดไม่ใช่โมเดลที่ผู้บริหารคิดว่าดี แต่คือโมเดลที่ลูกค้าในพื้นที่นั้นต้องการจริงๆ แนวคิดนี้เรียกได้ว่าเป็น Customer-Driven Model หรือการเลือกโมเดลรายได้ตามเสียงของลูกค้า

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือแบรนด์นักล่าหมูกระทะ ในตอนแรก องค์กรตั้งใจเปิดเป็นรูปแบบ A la carte หรือสั่งตามเมนู พร้อมบาร์ผักฟรี ซึ่งเป็นโมเดลที่ควบคุมต้นทุนได้ดีและมีกำไรต่อจานชัดเจน แต่เมื่อเปิดในบางทำเล ลูกค้าเริ่มคอมเมนต์เรียกร้องให้มีบุฟเฟต์ เสียงเหล่านี้ไม่ได้มาจากลูกค้าคนเดียว แต่เป็นความต้องการที่สะท้อนพฤติกรรมของคนในพื้นที่นั้น องค์กรจึงยอมปรับเป็นโมเดลบุฟเฟต์ตามความต้องการของแต่ละพื้นที่

การตัดสินใจนี้ไม่ได้ง่าย เพราะบุฟเฟต์มี Margin ที่บางมาก โดยเฉพาะเมื่อองค์กรไม่ยอมลดคุณภาพวัตถุดิบเพื่อชดเชยต้นทุน หลายแบรนด์ที่ทำบุฟเฟต์มักเลือกลดเกรดวัตถุดิบเพื่อรักษากำไร แต่นั่นขัดกับคุณค่าหลักเรื่องความคุ้มค่าที่องค์กรยึดถือ สิ่งที่ทำให้การตัดสินใจนี้คุ้มค่าคือยอดขายรวม หรือ Sales Volume ที่เพิ่มขึ้นสูงมาก เมื่อลูกค้าได้สิ่งที่ต้องการ พวกเขาก็มาบ่อยขึ้นและมามากขึ้น กำไรที่บางต่อหัวจึงถูกชดเชยด้วยปริมาณที่มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ บทเรียนตรงนี้คือ บางครั้งการยอมลด Margin เพื่อตอบสนองลูกค้า อาจสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีกว่าการยึดติดกับโมเดลที่มีกำไรต่อหน่วยสูง แต่ลูกค้าไม่ได้ต้องการ

อีกโจทย์ที่ท้าทายสำหรับองค์กรที่มีหลายแบรนด์และขยายสาขาอย่างรวดเร็ว คือปัญหา Cannibalization หรือการที่แบรนด์หรือสาขาของตัวเองแย่งยอดขายกันเอง หากไม่วางกติกาให้ดี การเปิดสาขาใหม่อาจไม่ได้สร้างยอดขายเพิ่ม แต่เพียงแค่ดึงลูกค้าจากสาขาเดิมมา ซึ่งหมายความว่าองค์กรลงทุนเพิ่มโดยไม่ได้รายได้เพิ่มจริง

กลยุทธ์ข้อแรกของคุณชาร์ปคือการวางตำแหน่งแบรนด์ให้ต่างกันอย่างชัดเจน แบรนด์ต่างๆ ในเครือไม่ได้แข่งกันเอง เพราะแต่ละแบรนด์จับกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกัน ลูกค้าที่อยากทานซูชิคุ้มค่าแบบ Shinkan Zen กับลูกค้าที่อยากได้ประสบการณ์ซูชิสายพานแบบญี่ปุ่นแท้ที่ Katsu Midori หรือลูกค้าที่อยากทานหมูกระทะ ล้วนเป็นความต้องการที่แตกต่างกัน แม้แบรนด์เหล่านี้จะเปิดอยู่ในห้างเดียวกัน ก็ไม่ได้แย่งลูกค้ากัน แต่กลับช่วยให้องค์กรครองส่วนแบ่งความต้องการของลูกค้าได้หลากหลายมิติมากขึ้น

กลยุทธ์ข้อที่สองใช้กับแบรนด์เดียวกัน เช่น Shinkan Zen องค์กรจะเว้นระยะการเปิดสาขาให้ห่างกันอย่างน้อย 10 กิโลเมตร ตัวเลขนี้ไม่ได้มาจากการคาดเดา แต่มาจากข้อมูลที่ว่า 30 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายมาจาก Delivery เมื่อยอดขายจำนวนมากมาจากการสั่งผ่านแอปพลิเคชัน ระยะห่างระหว่างสาขาจึงต้องคำนึงถึงรัศมีการจัดส่ง ไม่ใช่แค่ระยะเดินทางของลูกค้าที่มาทานที่ร้าน หากสองสาขาอยู่ใกล้กันเกินไป ทั้งสองสาขาจะแย่งยอดขายเดลิเวอรีจากลูกค้ากลุ่มเดียวกัน การเว้นระยะ 10 กิโลเมตรจึงเป็นการปกป้องยอดขายของสาขาเดิม พร้อมกับทำให้สาขาใหม่ได้ฐานลูกค้าใหม่จริงๆ

อย่างไรก็ตาม กฎทุกข้อย่อมมีข้อยกเว้นเมื่อข้อมูลบอกว่าควรยกเว้น สำหรับทำเลที่มีทราฟฟิกสูงมาก องค์กรยอมเปิดสาขาใกล้กันได้ ตัวอย่างคือจังหวัดเชียงใหม่ ที่มีทั้งสาขาเมญ่าและสาขาเซ็นทรัล แอร์พอร์ต เหตุผลคือความต้องการของลูกค้าในพื้นที่นั้นล้นเกินกว่าสาขาเดียวจะรองรับไหว เมื่อสาขาเดิมมีลูกค้าล้นจนไม่สามารถให้บริการได้ทั้งหมด การเปิดสาขาเพิ่มจึงไม่ใช่การแย่งยอดขาย แต่เป็นการรองรับความต้องการที่สาขาเดิมรับไม่ไหว

แนวทางนี้สะท้อนวิธีคิดของคุณชาร์ปได้เป็นอย่างดี คือมีหลักการที่ชัดเจน แต่ไม่ยึดติดกับหลักการจนมองข้ามข้อเท็จจริงในพื้นที่ กติกา 10 กิโลเมตรมีไว้เพื่อป้องกันปัญหา ไม่ใช่เพื่อขัดขวางโอกาส เมื่อข้อมูลชี้ชัดว่ามีความต้องการเกินกว่าที่รองรับได้ การปรับกติกาก็เป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ ผู้บริหารต้องปล่อยให้ลูกค้าเป็นคนกำหนดโมเดลธุรกิจ และต้องกล้าแลก Margin ต่อหน่วยกับปริมาณที่มากขึ้นเมื่อมันสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ในขณะเดียวกัน การเติบโตต้องมีกติกาที่ชัดเจน วางตำแหน่งแบรนด์ให้ต่างกัน เว้นระยะสาขาตามพฤติกรรมการซื้อจริงของลูกค้า และพร้อมยกเว้นกติกาเมื่อข้อมูลบอกว่าตลาดต้องการมากกว่านั้น

ทำมากกว่าพูด: วัฒนธรรมองค์กร วินัยทางการเงิน การร่วมทุนกับ CRG และวิสัยทัศน์สู่ 4,500 ล้าน

กลยุทธ์ที่ดีจะไร้ความหมายหากไม่มีคนที่พร้อมนำไปปฏิบัติ และการเติบโตที่รวดเร็วจะกลายเป็นความเสี่ยงหากไม่มีวินัยทางการเงินรองรับ ประเด็นสุดท้ายนี้จึงเป็นเรื่องของรากฐานที่มองไม่เห็นจากหน้าร้าน แต่เป็นตัวกำหนดว่า The Food Selection Group จะเดินไปได้ไกลแค่ไหน ทั้งวัฒนธรรมองค์กร การบริหารการเงิน การร่วมทุนเชิงกลยุทธ์ และแรงขับเคลื่อนที่แท้จริงของผู้นำ

วัฒนธรรมหลักขององค์กรสรุปได้ในวลีเดียวคือ ทำให้มากกว่าพูด หรือ Action Over Words คุณชาร์ปให้ความสำคัญกับการลงมือทำจริง มากกว่าการนำเสนอโปรเจกต์ที่ดูหรูหราบนกระดาษแต่ไม่เคยเกิดขึ้นจริง วัฒนธรรมนี้สอดคล้องกับภาวะผู้นำแบบลงมือทำที่เขายึดถือมาตั้งแต่วันแรก ในขณะเดียวกัน องค์กรก็สร้างบรรยากาศที่เปิดโอกาสให้พนักงานกล้าเสนอความคิดเห็น กล้าทดลองทำ และเรียนรู้จากความผิดพลาดร่วมกัน การลงมือทำโดยไม่กลัวผิด คือเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้นวัตกรรมเกิดขึ้นได้จริงในองค์กร

วัฒนธรรมนี้ถูกแปลงเป็นระบบส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม ผ่านโครงการ Fast Track หรือ Fast Path ที่เปิดโอกาสให้พนักงานหน้าร้านวิเคราะห์ปัญหาและเสนอโปรเจกต์พัฒนาสาขา เพื่อเติบโตขึ้นเป็นผู้จัดการร้าน โดยวัดจาก KPI และผลงานจริง ไม่ใช่อายุงานหรือความสนิทสนม นี่คือการบอกพนักงานทุกคนว่า หากคุณลงมือทำและสร้างผลลัพธ์ได้ เส้นทางสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นเปิดกว้างสำหรับคุณ

องค์กรยังสร้างทีม Training หรือ Academy ส่วนกลาง โดยดึงเชฟและพนักงานบริการที่มีทักษะโดดเด่นประจำสาขาขึ้นมารับตำแหน่งผู้ฝึกสอน ทำหน้าที่ถ่ายทอดมาตรฐานและกระจายการควบคุมคุณภาพไปทั่วองค์กร พนักงานเหล่านี้ได้รับตำแหน่งและรายได้ที่สูงขึ้น ซึ่งเป็นทั้งการยกย่องความสามารถและการใช้ความเชี่ยวชาญของพวกเขาให้เกิดประโยชน์สูงสุด อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือการจัดตั้งทีม Project Internal ซึ่งเปลี่ยนทีมช่างที่มีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับโครงสร้าง ท่อ และระบบไฟ ให้มาดูแลการควบคุมงานก่อสร้างสาขาใหม่ การมองเห็นศักยภาพของคนในองค์กร แล้วยกระดับบทบาทให้ตรงกับความเชี่ยวชาญ คือวิธีพัฒนาคนที่ได้ผลทั้งกับพนักงานและองค์กร

อีกด้านหนึ่งของวัฒนธรรมคือบรรยากาศที่สนุกสนาน หรือ Entertainment Vibe องค์กรคัดเลือกพนักงานที่มีบุคลิกกล้าแสดงออกมารับหน้าที่บริการหน้าร้าน โดยไม่จำกัดสัญชาติ มีกิจกรรม Orientation ที่ละลายพฤติกรรมด้วยเสียงเพลงและการเต้น เพื่อสร้างพลังบวกที่พนักงานส่งต่อไปถึงลูกค้า บรรยากาศเหล่านี้เห็นได้ชัดในร้าน Katsu Midori และ Nama ที่มีการเต้นและสั่นกระดิ่งในร้าน ทำให้การมาทานอาหารกลายเป็นประสบการณ์ที่ลูกค้าจดจำ

วัฒนธรรมความคุ้มค่ายังขยายไปถึงการบริหารทรัพยากร ผ่านโครงการ Zero Food Waste องค์กรนำปลาแซลมอนหนึ่งตัวมาใช้ประโยชน์เกือบ 100 เปอร์เซ็นต์ ส่วนหัวนำไปต้มซีอิ๊ว หนังปลานำไปขายในร้านบุฟเฟต์และแบรนด์ Nama เนื้อที่ติดก้างนำมาขูดทำเป็นแซลมอนแฮมเบิร์ก ท้องปลานำไปทอดขาย ส่วนเศษก้างและครีบส่งต่อให้โรงงานอาหารสัตว์ โครงการนี้ไม่เพียงลดขยะอาหาร แต่ยังช่วยลดต้นทุนวัตถุดิบ ซึ่งย้อนกลับมาสนับสนุนการส่งมอบความคุ้มค่าให้ลูกค้าได้อีกทางหนึ่ง

ในด้านการเงิน สิ่งที่โดดเด่นที่สุดคือนโยบายไม่กู้ยืมเงินธนาคาร หรือ Zero Bank Debt Policy ตลอด 13 ปีตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจ คุณชาร์ปขยายสาขาด้วยกำไรสะสมและกระแสเงินสดจากสาขาเดิมมาโดยตลอด นำกำไรจากสาขาแรกๆ มาเปิดสาขาถัดไป โดยไม่กู้เงินเพื่อเร่งสเกลเกินตัว ในยุคที่ธุรกิจจำนวนมากเร่งเติบโตด้วยเงินกู้ แนวทางนี้อาจดูช้ากว่า แต่สร้างความแข็งแรงทางการเงินที่ไม่มีใครลอกเลียนได้ง่าย

ความแข็งแรงนี้ได้รับการพิสูจน์อย่างชัดเจนในช่วงวิกฤตโควิด-19 การสำรองเงินสดไว้เป็น Cash Cushion ทำให้องค์กรผ่านพ้นวิกฤตมาได้โดยไม่เลย์ออฟหรือปลดพนักงานจากกว่า 30 สาขาแม้แต่คนเดียว ในขณะที่ธุรกิจร้านอาหารจำนวนมากต้องปลดพนักงานเพื่อความอยู่รอด ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่ตามมาคือ เมื่อห้างสรรพสินค้ากลับมาเปิดให้บริการ ร้านของ The Food Selection Group สามารถเปิดทำการและฟื้นรายได้ได้อย่างรวดเร็ว เพราะมีความพร้อมด้านกำลังคนทันที ไม่ต้องเสียเวลารับสมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่ การดูแลพนักงานในยามวิกฤตจึงไม่ใช่แค่เรื่องของน้ำใจ แต่เป็นการตัดสินใจทางธุรกิจที่ชาญฉลาด

เมื่อพูดถึงการร่วมทุน หรือ JV กับ CRG หลายคนอาจคิดว่าเป็นการหาเงินทุนเพื่อขยายธุรกิจ แต่คุณชาร์ปอธิบายว่าจุดประสงค์ที่แท้จริงคือการแก้ Pain Point ด้านการขยายทำเล โดยเฉพาะการเข้าถึงทำเลทองเชิงยุทธศาสตร์ในศูนย์การค้า และการต่อรองค่าเช่ากับเจ้าของพื้นที่ ซึ่งเป็นปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จของธุรกิจร้านอาหารในห้างอย่างมาก การมีพาร์ทเนอร์ที่มีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นกับเจ้าของพื้นที่ จึงช่วยปลดล็อกการเติบโตได้มากกว่าเงินทุนเพียงอย่างเดียว

สิ่งสำคัญที่คุณชาร์ปรักษาไว้ในการร่วมทุนครั้งนี้ คือความเร็วและอิสระในการบริหาร องค์กรตกลงเงื่อนไขให้ทีมบริหารเดิมมีอิสระในการดำเนินงานอย่างเต็มที่ ทำให้ยังคงรักษาสปีดการขยายสาขาได้มากกว่า 20 สาขาต่อปี ในขณะเดียวกัน การร่วมทุนก็นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในวิธีตัดสินใจ จากเดิมที่อาศัยสัญชาตญาณหรือบางครั้งถึงขั้นโยนหัวก้อย มาเป็นการใช้ Data Analytics และข้อมูล Feasibility ร่วมกับกลุ่มเซ็นทรัล การผสมผสานความคล่องตัวของผู้ประกอบการกับข้อมูลและระบบของบริษัทใหญ่ คือสูตรที่ทำให้การเติบโตทั้งเร็วและแม่นยำขึ้น

เมื่อมองไปข้างหน้า เป้าหมายเชิงตัวเลขขององค์กรคือยอดขาย 4,500 ล้านบาทในปีนี้ แต่เมื่อถามถึงแรงขับเคลื่อนที่แท้จริง คุณชาร์ปไม่ได้พูดถึงตัวเลข เขาพูดถึงคน เป้าหมายที่แท้จริงคือการผลักดันให้พนักงานกว่า 3,300 คน รวมถึงครอบครัวที่อยู่เบื้องหลังอีกนับหมื่นชีวิต มีรายได้ สวัสดิการ และชีวิตที่มั่นคง เติบโตไปพร้อมกับองค์กร ตัวเลขยอดขายจึงเป็นเพียงเครื่องมือ ส่วนชีวิตที่ดีขึ้นของคนในองค์กรคือจุดหมายปลายทาง

ปรัชญาสุดท้ายที่คุณชาร์ปฝากไว้คือการไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิม ผู้นำต้องตื่นตัว อัปเดตเทรนด์โซเชียลและพฤติกรรมผู้บริโภคอยู่ตลอดเวลา เพราะวิธีการทำการตลาดที่เคยสร้างความสำเร็จในอดีต ไม่สามารถนำมาใช้สร้างความสำเร็จในอนาคตได้เสมอไป โลกของผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน และองค์กรที่หยุดเรียนรู้เพราะเชื่อว่าตัวเองรู้แล้ว คือองค์กรที่กำลังเริ่มถอยหลัง

บทเรียนจากประเด็นนี้คือ การเติบโตที่ยั่งยืนต้องสร้างจากรากฐานที่แข็งแรงทั้งเรื่องคนและเรื่องเงิน วัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับการลงมือทำและเปิดเส้นทางเติบโตให้พนักงาน วินัยทางการเงินที่ไม่เร่งสเกลเกินตัว และการเลือกพาร์ทเนอร์เพื่อแก้ปัญหาที่แท้จริง โดยไม่ยอมเสียความคล่องตัวของตัวเอง ทั้งหมดนี้ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเลข นั่นคือชีวิตที่มั่นคงของคนในองค์กร