FAMILY BUSINESS PLAYBOOK บริหารธุรกิจครอบครัว ส่งต่อผู้สืบทอดอย่างยั่งยืน

ความสำคัญและสภาพปัญหาของธุรกิจครอบครัวในประเทศไทย

เริ่มต้นจากความจริงที่ปฏิเสธไม่ได้ว่า ธุรกิจครอบครัวคือรากฐานสำคัญที่สุดชิ้นหนึ่งของระบบเศรษฐกิจไทย ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ชี้ให้เห็นว่า กลุ่มตระกูลใหญ่ของประเทศเป็นทั้งผู้ถือหุ้นและผู้บริหารกิจการสำคัญในแทบทุกอุตสาหกรรม ตั้งแต่ค้าปลีก อาหาร พลังงาน อสังหาริมทรัพย์ การเงิน ไปจนถึงสื่อสารและเทคโนโลยี กิจการเหล่านี้สร้างการจ้างงานจำนวนมหาศาล เป็นแหล่งรายได้ของครัวเรือนนับล้าน และเป็นผู้เสียภาษีรายใหญ่ที่หล่อเลี้ยงงบประมาณแผ่นดิน ยิ่งไปกว่านั้น หากเราย้อนดูพัฒนาการของตลาดทุนไทยตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา จะพบว่าการเติบโตส่วนใหญ่ของตลาดหลักทรัพย์มาจากธุรกิจครอบครัวที่ตัดสินใจก้าวเข้ามาระดมทุน เพื่อนำเงินไปขยายกิจการทั้งในประเทศและต่างประเทศ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ความแข็งแรงของธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรื่องส่วนตัวของตระกูลใดตระกูลหนึ่งเท่านั้น แต่ผูกพันโดยตรงกับเสถียรภาพของเศรษฐกิจ ตลาดทุน และความเป็นอยู่ของผู้คนทั้งประเทศ

อย่างไรก็ตาม แม้ธุรกิจครอบครัวจะสำคัญเพียงนี้ ประเทศไทยกลับยังขาดการศึกษาบทเรียนและวิวัฒนาการของธุรกิจครอบครัวอย่างเป็นระบบ เมื่อเทียบกับประเทศที่พัฒนาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นสหรัฐอเมริกา ยุโรป หรือญี่ปุ่น ซึ่งมีหลักสูตรเฉพาะทางด้านการบริหารธุรกิจครอบครัวและการสืบทอดกิจการในมหาวิทยาลัยชั้นนำ มีศูนย์วิจัยที่เก็บข้อมูลกรณีศึกษาของตระกูลต่าง ๆ ย้อนหลังนับร้อยปี และมีที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญเรื่องนี้โดยตรง ในขณะที่ธุรกิจครอบครัวไทยส่วนใหญ่ “ทำตามกันมา” เรียนรู้แบบธรรมชาติจากการลองผิดลองถูก พ่อทำอย่างไร ลูกก็ทำตามอย่างนั้น ไม่ค่อยมีใครหยุดตั้งคำถามว่าโครงสร้างที่ใช้อยู่เหมาะสมกับยุคสมัยหรือไม่ และที่สำคัญที่สุดคือ แทบไม่มีการวางโครงสร้างการกำกับดูแล หรือ Governance ไว้ตั้งแต่วันแรกที่ก่อตั้งกิจการ เพราะในช่วงเริ่มต้น ทุกอย่างถูกตัดสินใจโดยผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว ความเร็วและความคล่องตัวคือจุดแข็ง แต่เมื่อกิจการใหญ่ขึ้นและมีสมาชิกครอบครัวเข้ามาเกี่ยวข้องมากขึ้น การไม่มีกติกาที่ชัดเจนก็ค่อย ๆ กลายเป็นระเบิดเวลา

ระเบิดเวลาลูกนี้เองที่นำไปสู่ปรากฏการณ์ที่ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เรียกว่า “กับดักรุ่นที่สอง” หรือ The 2nd Generation Trap ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากในประเทศไทยมักจะสิ้นสุดลงในรุ่นที่สอง ไม่ใช่เพราะสินค้าไม่ดี ไม่ใช่เพราะตลาดหายไป แต่เพราะไม่มีระบบการบริหารจัดการที่รองรับการเปลี่ยนผ่าน และขาดการวางแผนส่งมอบกิจการล่วงหน้า ผู้ก่อตั้งหลายท่านทำงานหนักจนวันสุดท้ายโดยไม่เคยพูดคุยอย่างจริงจังว่าใครจะเป็นผู้นำคนต่อไป ทรัพย์สินจะถูกแบ่งอย่างไร และใครมีอำนาจตัดสินใจเรื่องอะไร เมื่อวันที่ผู้ก่อตั้งไม่อยู่มาถึงอย่างกะทันหัน ช่องว่างของอำนาจก็เกิดขึ้นทันที พี่น้องต่างคนต่างมีความคิดของตัวเอง เขยและสะใภ้ต่างมีความคาดหวัง และเมื่อไม่มีกติกาใดมารองรับ ความขัดแย้งก็ลุกลามจนกิจการที่สร้างมาหลายสิบปีต้องแตกแยกหรือขายทิ้งไปในที่สุด

อีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้กับดักนี้รุนแรงขึ้นในบริบทของไทย คือการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและการศึกษา ทายาทรุ่นใหม่ของครอบครัวในต่างจังหวัดมักถูกส่งเข้ามาเรียนในเมืองใหญ่อย่างกรุงเทพฯ หรือไปเรียนต่อต่างประเทศ เมื่อเรียนจบแล้ว พวกเขาได้เห็นโลกที่กว้างขึ้น ได้สัมผัสโอกาสใหม่ ๆ และหลายคนเลือกที่จะทำงานในองค์กรเอกชนขนาดใหญ่ (Big Corporation) ที่มีระบบชัดเจน มีเส้นทางอาชีพที่มองเห็นได้ หรือเลือกเริ่มต้นธุรกิจส่วนตัวที่ตรงกับความสนใจ แทนที่จะกลับไปสานต่อโรงงาน ร้านค้า หรือกิจการท้องถิ่นของครอบครัว สิ่งนี้ไม่ใช่ความผิดของทายาท แต่เป็นสัญญาณว่าธุรกิจครอบครัวเองไม่ได้ถูกออกแบบให้น่าดึงดูดพอสำหรับคนรุ่นใหม่ ไม่มีบทบาทที่ชัดเจน ไม่มีพื้นที่ให้ทดลอง และไม่มีระบบที่ทำให้พวกเขาเชื่อมั่นว่าจะได้รับความเป็นธรรม

บทเรียนแรกที่ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ต้องการสื่อจึงชัดเจนมาก ครอบครัวที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนข้ามรุ่น ไม่ใช่ครอบครัวที่โชคดีที่สุดหรือมีลูกหลานเก่งที่สุด แต่เป็นครอบครัวที่ผู้นำมีวิสัยทัศน์มากพอที่จะจัดโครงสร้างบริษัทและเตรียมระบบ Governance ไว้ตั้งแต่เนิ่น ๆ ในวันที่ทุกคนยังรักกันดี ยังพูดคุยกันได้ และยังไม่มีผลประโยชน์ใดมาขวางกั้น เพราะกติกาที่ดีที่สุดคือกติกาที่ถูกเขียนขึ้นก่อนที่ความขัดแย้งจะเกิด ไม่ใช่กติกาที่ถูกเขียนขึ้นระหว่างการทะเลาะ

เป้าหมาย ค่านิยมหลัก และการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมครอบครัว

เมื่อถามผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัวว่า สิ่งที่ท่านต้องการมากที่สุดหลังจากส่งมอบกิจการคืออะไร คำตอบที่ได้ยินบ่อยที่สุดมักไม่ใช่ตัวเลขยอดขาย มูลค่าหุ้น หรือจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์สะท้อนว่า เป้าหมายสูงสุด (Purpose & Values) ของผู้ส่งมอบส่วนใหญ่คือ ความรัก ความสามัคคี และการที่ลูกหลานไม่ทะเลาะกัน ผู้ใหญ่หลายท่านยอมรับได้หากธุรกิจจะเติบโตช้าลงบ้าง แต่ไม่อาจทำใจได้หากต้องเห็นลูกหลานขึ้นศาลฟ้องร้องกันเอง หรือไม่มองหน้ากันในงานวันเกิดของคนในบ้าน นี่คือเหตุผลที่เป้าหมายของธุรกิจครอบครัวจึงแตกต่างจากธุรกิจทั่วไป มันไม่ใช่เพียงการสร้างความมั่งคั่ง แต่คือการรักษาสายสัมพันธ์ เกียรติยศของตระกูล และมรดกทางความคิดของบรรพบุรุษให้คงอยู่อย่างยาวนานจากรุ่นสู่รุ่น โดยมีกลไกที่ช่วยป้องกันความขัดแย้งไม่ให้บานปลายจนทำลายทุกสิ่งที่สร้างมา

แก่นทางความคิดที่ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ยึดถือคือปรัชญาเอเชียเรื่องความสามัคคี หรือ Harmony ควบคู่กับค่านิยม 5C ซึ่งมีหัวใจสำคัญอยู่ที่ Compassion หรือความเมตตากรุณา ท่านเปรียบเทียบได้อย่างเห็นภาพว่า ครอบครัวก็เหมือนนิ้วมือทั้งห้านิ้ว แต่ละนิ้วมีขนาดและหน้าที่แตกต่างกัน นิ้วโป้งไม่เหมือนนิ้วก้อย นิ้วชี้ไม่เหมือนนิ้วกลาง แต่เมื่อกำรวมกันเป็นกำปั้น พลังที่เกิดขึ้นจะมากกว่าผลรวมของแต่ละนิ้ว เป็นหนึ่งบวกหนึ่งที่มากกว่าสอง ในทางกลับกัน หากแต่ละนิ้วแยกกันอยู่คนละทิศ คนภายนอกก็สามารถหักทำลายทีละนิ้วได้อย่างง่ายดาย คู่แข่งทางธุรกิจไม่จำเป็นต้องเอาชนะครอบครัวที่แตกแยกด้วยการแข่งขัน เพราะครอบครัวเหล่านั้นมักพ่ายแพ้ตัวเองไปก่อนแล้ว การนำความเมตตากรุณามาเป็นศูนย์กลาง จึงไม่ใช่เรื่องอ่อนแอ แต่เป็นกลยุทธ์เชิงโครงสร้างที่ทำให้สมาชิกทุกคนมองเห็นผลประโยชน์ร่วมกันมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตน

อย่างไรก็ตาม ความสามัคคีจะเกิดขึ้นได้จริง ครอบครัวต้องกล้าก้าวข้ามค่านิยมเดิมบางอย่างที่ไม่เอื้อต่อยุคสมัยอีกต่อไป หนึ่งในนั้นคือมุมมองต่อบุตรสาว ในอดีตธุรกิจครอบครัวเอเชียจำนวนมากมองว่าลูกสาวคือคนที่จะ “แต่งออกไป” เป็นสมาชิกของครอบครัวอื่น จึงมักไม่ถูกวางตัวให้มีบทบาทในการบริหาร ทั้งที่หลายคนมีศักยภาพสูง มีความละเอียดรอบคอบ และมีทักษะการประสานสัมพันธ์ที่เป็นเลิศ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เสนอให้ปลดล็อกค่านิยมนี้ และเปิดโอกาสให้บุตรสาวที่มีความสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหาร เพราะนอกจากจะเพิ่มความหลากหลายในมุมมองแล้ว บ่อยครั้งลูกสาวยังเป็น “กาวใจ” ที่ช่วยประสานความสัมพันธ์ระหว่างพี่น้อง และสร้างความสามัคคีในองค์กรได้ดีกว่าที่หลายคนคาดคิด การปิดกั้นศักยภาพครึ่งหนึ่งของครอบครัวเพียงเพราะเพศสภาพ จึงเป็นความสูญเสียที่ธุรกิจยุคใหม่ไม่ควรยอมรับอีกต่อไป

คู่ขนานไปกับเรื่องบุตรสาวคือการบริหารจัดการเขยและสะใภ้ ซึ่งเป็นประเด็นที่ละเอียดอ่อนที่สุดเรื่องหนึ่งในธุรกิจครอบครัว เมื่อมีสมาชิกใหม่เข้ามาผ่านการแต่งงาน พวกเขาย่อมนำพาความคิด วัฒนธรรม และผลประโยชน์ของครอบครัวเดิมติดตัวมาด้วย หากไม่มีการกำหนดบทบาทและกติกาไว้ชัดเจน ความไม่แน่ใจว่าใครมีสิทธิ์อะไร แค่ไหน ก็จะกลายเป็นชนวนของความขัดแย้ง ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ยกตัวอย่างจากประเทศญี่ปุ่น ที่ธุรกิจครอบครัวบางแห่งให้เขยหรือสะใภ้เปลี่ยนมาใช้นามสกุลของตระกูล เพื่อหลอมรวมเป็นหนึ่งเดียวกับครอบครัวอย่างแท้จริง ในขณะที่บางครอบครัวเลือกแนวทางที่แตกต่างออกไป คือการแบ่งขอบเขตภาระหน้าที่อย่างชัดเจนว่าเขยและสะใภ้สามารถมีบทบาทในส่วนใดได้บ้าง ไม่ว่าจะเลือกแนวทางใด หัวใจสำคัญคือความชัดเจนที่ทุกคนรับรู้ตรงกันตั้งแต่ต้น เพราะความคลุมเครือคือศัตรูตัวจริงของความสามัคคี

บทเรียนสำคัญอีกข้อหนึ่งคือการเลิกเลี้ยงลูกแบบแข่งขันกันเอง ผู้ปกครองบางท่านเชื่อว่าการปล่อยให้ลูก ๆ แข่งกันเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำ จะทำให้ได้ “คนที่เก่งที่สุด” ขึ้นมาสืบทอดกิจการ แต่บทเรียนจากต่างประเทศชี้ให้เห็นว่าผลลัพธ์มักตรงกันข้าม กรณีของ Sumner Redstone เจ้าพ่อสื่อและธุรกิจบันเทิงของสหรัฐอเมริกา เป็นตัวอย่างที่มักถูกหยิบยกขึ้นมา ความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัวเรื่องอำนาจควบคุมและผลประโยชน์บานปลายไปสู่คดีความฟ้องร้องหลายคดี กลายเป็นข่าวใหญ่ที่สั่นสะเทือนทั้งครอบครัวและอาณาจักรธุรกิจ บทเรียนจากเคสเหล่านี้บอกเราว่า การแข่งขันภายในครอบครัวไม่ได้สร้างผู้ชนะ แต่สร้างบาดแผลที่ไม่มีวันหายสนิท ผู้ปกครองควรเปลี่ยนจากการตั้งคำถามว่า “ใครเก่งกว่าใคร” มาเป็น “แต่ละคนเก่งคนละด้านอย่างไร และจะเสริมกันได้อย่างไร” เมื่อมุมมองเปลี่ยน พี่น้องจะเลิกมองกันเป็นคู่แข่ง และเริ่มมองกันเป็นนิ้วมือที่ต้องกำเข้าด้วยกัน

โครงสร้างทางกฎหมาย ธรรมาภิบาล (Corporate Governance)

ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เปรียบการกำกับดูแลกิจการที่ดี หรือ Corporate Governance (CG) ว่าเป็น “กระดุมเม็ดแรก” ของธุรกิจครอบครัว หากกลัดกระดุมเม็ดแรกผิด เม็ดที่เหลือทั้งหมดก็จะผิดตามไปด้วย แนวคิดนี้ใช้ได้ทั้งกับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์และบริษัทนอกตลาด หลายครอบครัวเข้าใจผิดว่าธรรมาภิบาลเป็นเรื่องของบริษัทมหาชนเท่านั้น แต่แท้จริงแล้ว ธุรกิจครอบครัวที่ยังไม่เข้าตลาดยิ่งต้องใส่ใจเรื่องนี้ เพราะไม่มีหน่วยงานกำกับภายนอกคอยบังคับให้มีมาตรฐาน ทุกอย่างจึงขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์และวินัยของครอบครัวเอง

ในยุคที่ทุกคนพูดถึง ESG ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ชี้ให้เห็นมุมมองที่น่าสนใจว่า ตัว G หรือ Governance ต้องมาก่อน E (Environment) และ S (Social) เสมอ เหตุผลคือ หากองค์กรไม่มีความถูกต้องตามกฎหมายและระเบียบเสียก่อน การพูดถึงการดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมก็จะเป็นเพียงภาพลักษณ์ที่สวยงามภายนอก ความรับผิดชอบที่แท้จริงต่อสังคมเริ่มต้นจากการทำธุรกิจอย่างตรงไปตรงมา หนึ่งในหลักปฏิบัติที่ท่านย้ำคือการทำ “บัญชีเล่มเดียว” เสียภาษีอย่างถูกต้อง และดำเนินกิจการอย่างโปร่งใส หลายครอบครัวอาจมองว่าการมีบัญชีหลายเล่มหรือการหลบเลี่ยงภาษีช่วยให้ประหยัดต้นทุนในระยะสั้น แต่ในระยะยาวสิ่งนี้คือกับดักที่นำไปสู่ปัญหาคดีความ และสร้างวงจรอุบาทว์ของการต้องจ่ายสิ่งแลกเปลี่ยนที่ไม่ถูกต้องเพื่อปกปิดความผิดพลาดเดิมไม่รู้จบ ยิ่งไปกว่านั้น บัญชีที่ไม่โปร่งใสยังทำให้สมาชิกครอบครัวเกิดความระแวงสงสัยซึ่งกันและกัน เพราะไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าเงินไหลเข้าออกอย่างไร ความโปร่งใสจึงไม่ใช่เพียงเรื่องทางกฎหมาย แต่เป็นเครื่องมือสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจที่ทรงพลังที่สุดภายในครอบครัวด้วย

เมื่อพูดถึงโครงสร้างการถือหุ้น ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำให้ใช้ Holding Company เป็นโครงสร้างหลัก กล่าวคือแทนที่สมาชิกครอบครัวแต่ละคนจะถือหุ้นในบริษัทดำเนินงาน (Operating Companies) แต่ละแห่งโดยตรง ให้จัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งขึ้นมาเป็นศูนย์กลางถือหุ้นแทน ผลงานวิจัยที่ท่านอ้างถึงยืนยันว่า ธุรกิจที่มี Holding Company ถือหุ้นมักมีผลตอบแทนอย่าง ROE และ ROA ที่ดีกว่า รวมทั้งมีระบบ Governance ที่แข็งแรงกว่าธุรกิจที่บุคคลถือหุ้นตรง ข้อดีของโครงสร้างนี้มีหลายด้าน ตั้งแต่ช่วยจัดสรรผลประโยชน์ให้เป็นระบบ รวมศูนย์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไว้ในที่เดียว เปิดทางให้ปรับโครงสร้างหุ้นด้วยการแลกหุ้น (Share Swap) ได้คล่องตัว ไปจนถึงทำให้การสืบทอดสายการควบคุมจากรุ่นหนึ่งไปอีกรุ่นหนึ่งเป็นไปอย่างมีระบบ แทนที่หุ้นจะกระจัดกระจายออกไปตามมรดกของแต่ละคนจนควบคุมไม่ได้ Holding Company จึงเปรียบเสมือน “บ้านหลังใหญ่” ที่ครอบครัวมารวมตัวกัน แม้แต่ละคนจะออกไปทำงานในบริษัทลูกที่แตกต่างกันก็ตาม

ประเด็นที่อาจทำให้หลายคนแปลกใจคือ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์มองว่าข้อบังคับบริษัท (Articles of Association) มีความสำคัญมากกว่าธรรมนูญครอบครัว เหตุผลคือธรรมนูญครอบครัวเป็นเพียงข้อตกลงทางใจ เป็นสัญญาทางศีลธรรมที่สมาชิกให้ไว้ต่อกัน แต่ไม่มีสภาพบังคับทางกฎหมายอย่างแท้จริง ในวันที่ทุกคนยังรักกัน ธรรมนูญอาจใช้ได้ดี แต่ในวันที่ความขัดแย้งรุนแรง สิ่งที่ศาลและกฎหมายยอมรับคือข้อบังคับบริษัทที่จดทะเบียนไว้ ครอบครัวจึงควรเขียนข้อบังคับเฉพาะที่สะท้อนกติกาสำคัญของตนเอง เช่น สิทธิของแต่ละสายตระกูลในการส่งตัวแทนเข้าเป็นกรรมการ สัดส่วนเสียงที่ต้องใช้ในการลงมติเรื่องสำคัญ เช่น 75% หรือ 80% สำหรับการขายทรัพย์สินหลักหรือการเปลี่ยนแปลงทิศทางธุรกิจ รวมถึงกลไกป้องกันภาวะเสียงติดขัด (Deadlock) ที่อาจทำให้บริษัทเดินหน้าต่อไม่ได้เมื่อสายตระกูลมีเสียงเท่ากันแต่ความเห็นไม่ตรงกัน การเขียนเรื่องเหล่านี้ไว้ล่วงหน้าคือการซื้อประกันให้กับอนาคตของครอบครัว

อีกเรื่องหนึ่งที่ข้อบังคับและระบบธรรมาภิบาลต้องครอบคลุมคือการป้องกันความขัดแย้งทางผลประโยชน์ โดยเฉพาะรายการที่เกี่ยวโยงกัน (Related Party Transactions) เช่น บริษัทของครอบครัวไปซื้อสินค้าจากบริษัทส่วนตัวของสมาชิกคนหนึ่ง หรือเช่าที่ดินจากญาติพี่น้องในราคาที่ไม่สะท้อนราคาตลาด รายการเหล่านี้อาจดูเล็กน้อยในวันนี้ แต่เมื่อสะสมนานวันเข้าก็กลายเป็นความรู้สึกไม่เป็นธรรมที่ฝังลึกในใจของสมาชิกคนอื่น ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำให้ใช้กรรมการอิสระที่ไม่มีส่วนได้เสียกับสายตระกูลใด และผู้สอบบัญชีที่ได้มาตรฐานเข้ามาตรวจสอบดูแล เพื่อให้ทุกการตัดสินใจเป็นไปเพื่อประโยชน์ของบริษัทอย่างแท้จริง ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของคนใดคนหนึ่ง เมื่อมีคนกลางที่น่าเชื่อถือคอยทำหน้าที่ตรวจสอบ ความสงสัยระหว่างคนในครอบครัวก็จะลดน้อยลง และความสัมพันธ์ก็จะมั่นคงขึ้นตามไปด้วย ธรรมาภิบาลจึงไม่ใช่กำแพงที่กั้นคนในครอบครัวออกจากกัน แต่เป็นสะพานที่ทำให้ทุกคนเดินไปด้วยกันได้อย่างมั่นใจ

ตำแหน่งไม่ได้ทำให้คนมีเกียรติ แต่คนต่างหากที่ทำให้ตำแหน่งมีเกียรติ

ศาสตราจารย์พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET)

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และการทำงานร่วมกับมืออาชีพ

การส่งมอบธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในวันเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลาหลายปี ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เน้นย้ำว่าผู้ส่งมอบต้องกำหนดทิศทางและเตรียมผู้สืบทอดไว้ล่วงหน้า เพื่อให้มีเวลาเพียงพอสำหรับการฝึกอบรมและบ่มเพาะ หรือที่เรียกว่า Grooming ผู้สืบทอดที่ดีไม่ได้เกิดขึ้นจากการถูกแต่งตั้งอย่างกะทันหันเมื่อผู้ใหญ่ล้มป่วย แต่เกิดจากการค่อย ๆ เรียนรู้งานทีละขั้น ได้ลองตัดสินใจ ได้ลองผิดพลาดภายใต้การดูแลของผู้มีประสบการณ์ และค่อย ๆ สร้างการยอมรับจากพนักงาน ลูกค้า และคู่ค้าไปพร้อมกัน ยิ่งเริ่มเร็ว ยิ่งมีเวลาให้ปรับแก้ และยิ่งลดแรงกระแทกที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรได้มาก

สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับผู้ก่อตั้งหลายท่านไม่ใช่การหาคนมาสืบทอด แต่คือการ “ปล่อยวาง” ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เรียกแนวคิดนี้ว่า การปล่อยวางอย่างมีระบบ หรือ Stepping Out ผู้ก่อตั้งต้องเรียนรู้ที่จะถอยออกมาเมื่อถึงวัยที่กำหนดไว้ และเปลี่ยนบทบาทจากผู้บริหารที่ลงมือทุกเรื่อง มาเป็นกรรมการหรือที่ปรึกษาที่คอยชี้แนะและเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) การที่ผู้ใหญ่ยังคงนั่งตัดสินใจทุกเรื่องแม้ลูกจะอายุสี่สิบห้าสิบแล้ว ไม่เพียงทำให้ทายาทขาดโอกาสเติบโต แต่ยังส่งสัญญาณไปยังพนักงานทั้งองค์กรว่าอำนาจที่แท้จริงยังไม่เคยถูกส่งต่อ ผลคือทายาทไม่มีบารมี ไม่มีความมั่นใจ และเมื่อวันที่ต้องรับไม้ต่อมาถึงจริง ก็มักสายเกินไปที่จะเรียนรู้ การถอยออกมาอย่างสง่างามจึงเป็นการแสดงความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งของผู้ก่อตั้ง

ในการสร้างทีมผู้บริหารรุ่นใหม่ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เสนอแนวคิดการสร้างสมดุลระหว่าง “Born to be” และ “Build to be” กลุ่มแรกคือทายาทที่มีสายเลือดของตระกูล เติบโตมากับธุรกิจ เข้าใจคุณค่าและจิตวิญญาณของครอบครัว และมักมีวิสัยทัศน์ระยะยาวเพราะมองธุรกิจเป็นมรดกของตนเอง ส่วนกลุ่มหลังคือมืออาชีพที่ผ่านการฝึกฝนและสั่งสมประสบการณ์จนมีทักษะสูง รู้จักตลาด เทคโนโลยี และระบบบริหารสมัยใหม่ เมื่อนำสองกลุ่มนี้มาทำงานร่วมกัน โดยให้มืออาชีพช่วยเป็น Mentor ถ่ายทอดงานให้ทายาท ขณะที่ทายาทเป็นผู้รักษาทิศทางและคุณค่าของครอบครัว จุดแข็งของทั้งสองฝ่ายจะหลอมรวมเป็นพลังที่ทำให้ธุรกิจทั้งมั่นคงและทันสมัย ยิ่งไปกว่านั้น ทายาทรุ่นใหม่ยังมี “แต้มต่อ” ที่คนรุ่นพ่อแม่ไม่เคยมี ทั้งโอกาสศึกษาในสถาบันชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ และเครือข่าย (Network) ที่กว้างขวาง หน้าที่ของทายาทคือการใช้แต้มต่อเหล่านี้เป็นบันไดก้าวกระโดด ต่อยอดธุรกิจเดิมให้เติบโตไปได้ไกลกว่าที่บรรพบุรุษเคยไปถึง

ทางลัดที่ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำสำหรับการพัฒนาทายาทคือการพาทายาทเข้าสู่ “ถ้ำเสือวังมังกร” หรือห้องประชุมคณะกรรมการ (Boardroom) ตั้งแต่ยังเล็กหรือยังอยู่ในวัยศึกษา แม้จะเข้าไปเพียงในฐานะผู้สังเกตการณ์ก็ตาม ห้องประชุมบอร์ดคือห้องเรียนที่มีค่าที่สุดที่ไม่มีมหาวิทยาลัยใดสอนได้ ทายาทจะได้เห็นว่าการตัดสินใจระดับกลยุทธ์เกิดขึ้นอย่างไร เอกสารบอร์ดอ่านอย่างไร คำถามแบบไหนที่กรรมการผู้มีประสบการณ์ถาม และความเห็นที่แตกต่างถูกหยิบยกขึ้นมาอภิปรายอย่างมีวุฒิภาวะแค่ไหน การได้สัมผัสประสบการณ์จริงจากผู้ทรงคุณวุฒิหลากหลายสาขา ทั้งกฎหมาย การเงิน การตลาด และเทคโนโลยี จะช่วยหล่อหลอมวิธีคิดของทายาทให้เป็นนักกลยุทธ์ตั้งแต่เนิ่น ๆ แทนที่จะต้องมาเริ่มนับหนึ่งเมื่อถึงวันที่ต้องนั่งเก้าอี้ประธานเสียเอง

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกครอบครัวจะมีทายาทที่พร้อมบริหารเสมอไป ในกรณีนี้ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำว่าครอบครัวควรดึงมืออาชีพเข้ามาบริหาร โดยทายาทเปลี่ยนบทบาทมาเป็นกรรมการที่คอยกำกับดูแลอย่างใกล้ชิด สิ่งที่ต้องระวังคือการปล่อยให้มืออาชีพบริหารโดยลำพังจนครอบครัวค่อย ๆ สูญเสียสิทธิการควบคุมกิจการของตนเอง ท่านยกกรณีศึกษาอย่าง LVMH และ Guinness ที่ครอบครัวผู้ก่อตั้งแบรนด์ดั้งเดิมค่อย ๆ หลุดมือจากอำนาจควบคุม จนในที่สุดชื่อเสียงของตระกูลเหลือเพียงชื่อบนตราสินค้า บทเรียนนี้ไม่ได้บอกว่ามืออาชีพไม่น่าไว้วางใจ แต่บอกว่าความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของและผู้บริหารต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน ครอบครัวต้องยังคงถือพวงมาลัยผ่านบอร์ด มีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทาง และติดตามผลงานอย่างสม่ำเสมอ มืออาชีพคือกัปตันที่เก่งกาจในการบังคับเรือ แต่เจ้าของเรือต้องเป็นผู้กำหนดจุดหมายปลายทางเสมอ

การสื่อสารในครอบครัว ค่านิยม 3 ป. และการทดลองทำสิ่งใหม่

ความขัดแย้งในครอบครัวจำนวนมากไม่ได้เริ่มต้นจากเรื่องใหญ่ แต่เริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ ที่สะสมจนกลายเป็นกำแพงที่มองไม่เห็น ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์จึงเสนอหลักปฏิบัติที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือ “3 ป.” หรือ 3 ปิด ประกอบด้วย ปิดหู ปิดตา และปิดปาก ปิดหูหมายถึงการไม่รับฟังข่าวลือไร้สาระที่แพร่กระจายอยู่ในโซเชียลหรือคำบอกเล่าที่ไม่มีที่มา ปิดตาหมายถึงการปิดตาข้างหนึ่ง มองข้ามเรื่องเล็กน้อยที่ไม่เป็นสาระ ส่วนปิดปากคือการไม่บ่น ไม่ตำหนิ และไม่เถียงกันในเรื่องที่ไม่จำเป็น หลักการนี้ไม่ได้หมายความว่าให้เมินเฉยต่อปัญหา แต่คือการเลือกที่จะใช้พลังงานและอารมณ์กับเรื่องที่สำคัญจริง ๆ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่มีค่าเกินกว่าจะแลกกับชัยชนะในการโต้เถียงเพียงครั้งเดียว

อีกแง่มุมหนึ่งของแนวคิดนี้คือการรับฟังความเห็นของกันและกันด้วยท่าที “Hear what you say” คือฟังให้ได้ยินและเข้าใจว่าอีกฝ่ายหนึ่งคิดอะไร แต่ไม่จำเป็นต้องลงมือทำตาม (Take Action) หรือเก็บมาเป็นอารมณ์ในทุกเรื่อง ครอบครัวที่สมาชิกทุกคนรู้สึกว่าเสียงของตนถูกรับฟัง จะมีความขัดแย้งน้อยกว่าครอบครัวที่ทุกคนต้องเห็นด้วยกันทุกเรื่อง เพราะความเห็นต่างเป็นเรื่องธรรมชาติของมนุษย์ สิ่งที่สำคัญคือการไม่ปล่อยให้ความเห็นต่างกลายเป็นความเกลียดชัง และการรู้จักแยกแยะว่าเรื่องใดควรนำมาหารืออย่างเป็นทางการ และเรื่องใดควรปล่อยผ่านไป

เรื่องที่ละเอียดอ่อนที่สุดในการสื่อสารภายในครอบครัวคือการพูดคุยเรื่องการส่งมอบมรดก การทำพินัยกรรม และการเกษียณอายุของผู้ใหญ่ ในวัฒนธรรมไทย ลูกหลานหลายคนไม่กล้าเปิดประเด็นเหล่านี้ เพราะกลัวว่าจะถูกมองว่าอยากได้สมบัติ หรือเป็นการแช่งผู้ใหญ่ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำว่าครอบครัวต้องสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการพูดคุย หรือใช้ตัวกลางที่เป็นผู้เชี่ยวชาญหรือคนนอกที่ทุกคนเคารพเข้ามาช่วยประสาน เทคนิคที่น่าสนใจคือการใช้สื่อกลางเป็นจุดเริ่มต้น เช่น กรณีศึกษาของตระกูลอื่น ข่าวสารเกี่ยวกับคดีมรดก เนื้อหาพินัยกรรมของบุคคลมีชื่อเสียง หรือคลิปวิดีโอสั้นที่พูดถึงเรื่องนี้ การเริ่มต้นด้วยประโยคง่าย ๆ ว่า “เห็นข่าวครอบครัวนี้แล้วคิดถึงบ้านเรา พ่อว่าเราควรเตรียมอะไรไว้บ้าง” จะทำให้ประเด็นที่หนักอึ้งกลายเป็นบทสนทนาที่เปิดกว้างและสร้างสรรค์ได้มากขึ้น แทนที่จะรอให้เกิดเหตุไม่คาดฝันแล้วค่อยมาแก้ปัญหาท่ามกลางความโศกเศร้าและความสับสน

นอกเหนือจากการสื่อสารแล้ว ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ยังเสนอแนวคิดการเปิดพื้นที่ทดลองทำสิ่งใหม่ หรือ Sandpit for Innovation เปรียบเหมือนกระบะทรายที่เด็ก ๆ สามารถเล่นและสร้างสรรค์ได้อย่างอิสระโดยไม่เจ็บตัวหากล้ม ครอบครัวควรอนุญาตให้ทายาททดลองทำธุรกิจใหม่หรือโครงการนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง AI ดิจิทัล หรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ โดยจัดสรรงบประมาณก้อนเฉพาะที่ครอบครัวยอมรับความเสี่ยงได้ หรือที่เรียกว่า Fail-Safe Fund การกำหนดงบประมาณที่ชัดเจนช่วยป้องกันไม่ให้ความผิดพลาดของโครงการใหม่ลุกลามไปกระทบธุรกิจหลัก ขณะเดียวกันก็ให้อิสระทายาทในการคิดและลงมือทำอย่างเต็มที่

ตรรกะของแนวคิดนี้เรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง หากโครงการสำเร็จ นั่นคือกำไรที่อาจต่อยอดเป็นธุรกิจใหม่ของครอบครัว หรือเป็นเครื่องยนต์การเติบโตตัวใหม่ของธุรกิจเดิม แต่หากไม่สำเร็จ เงินก้อนนั้นก็ไม่ได้สูญเปล่า แต่คือ “ค่าเรียน” ที่ทำให้ทายาทเรียนรู้จากความผิดพลาดของตนเอง บทเรียนที่ได้จากการล้มในสนามทดลองมักมีค่ามากกว่าความรู้จากห้องเรียนหลายเท่า และจะหล่อหลอมให้ทายาทเติบโตเป็นผู้บริหารที่แข็งแกร่ง รู้จักความเสี่ยง และมีภูมิคุ้มกันก่อนจะต้องรับผิดชอบธุรกิจหลักที่มีเดิมพันสูงกว่า อีกทั้งยังเป็นการส่งสัญญาณที่ชัดเจนถึงคนรุ่นใหม่ว่า ธุรกิจครอบครัวไม่ใช่พิพิธภัณฑ์ที่ต้องเก็บรักษาไว้เหมือนเดิม แต่เป็นเวทีที่พวกเขาสามารถใส่ไอเดียและความฝันของตัวเองลงไปได้ ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการดึงทายาทที่เคยเลือกเส้นทางอื่นให้กลับมาสนใจธุรกิจของครอบครัวอีกครั้ง

การบริหารจัดการการเงิน ผลตอบแทน และกติกา "Fair doesn't mean equal"

เงินคือหนึ่งในชนวนของความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดในธุรกิจครอบครัว และบ่อยครั้งต้นเหตุไม่ได้อยู่ที่จำนวนเงิน แต่อยู่ที่ความรู้สึกว่า “ไม่ยุติธรรม” ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เสนอหลักการที่เป็นหัวใจของการจ่ายผลตอบแทนในครอบครัว นั่นคือ “Fair doesn’t mean equal” หรือ ความยุติธรรมไม่ได้หมายถึงความเท่ากัน หลายครอบครัวพยายามรักษาความสงบด้วยการให้ทุกคนได้เท่ากันหมด ไม่ว่าจะทำงานหนักแค่ไหน หรือแม้แต่ไม่ได้ทำงานในบริษัทเลย แต่ในทางปฏิบัติแนวทางนี้มักสร้างความคับข้องใจให้คนที่ทุ่มเทสุดตัว และทำให้องค์กรสูญเสียแรงจูงใจในการสร้างผลงาน ผลตอบแทนแก่สมาชิกครอบครัวจึงควรอิงตามบทบาท หน้าที่ และผลงาน (Performance) ของแต่ละคนเป็นหลัก ไม่ใช่ลำดับการเกิดหรือสถานะในครอบครัว

เพื่อให้หลักการนี้เกิดขึ้นจริงและไม่กลายเป็นเพียงคำพูดสวยหรู ครอบครัวต้องกำหนดตัวชี้วัด (KPI) ที่ชัดเจนสำหรับสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แนะนำว่าอาจใช้บุคคลภายนอกหรือเกณฑ์มาตรฐานของอุตสาหกรรมเข้ามาเป็นผู้ประเมินผลงาน เพราะหากพ่อแม่เป็นผู้ประเมินลูกเอง หรือพี่ประเมินน้อง ข้อครหาเรื่องความลำเอียงและความรู้สึกไม่เป็นธรรมย่อมเกิดขึ้นได้ง่าย แต่เมื่อมีมาตรฐานที่เป็นกลางและตรวจสอบได้ ทุกคนจะรู้ว่าตัวเองถูกวัดด้วยไม้บรรทัดเดียวกัน และรู้ว่าต้องทำอะไรบ้างจึงจะได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้น ความชัดเจนนี้เองที่เปลี่ยนเรื่องเงินจากหัวข้อต้องห้ามที่ไม่มีใครกล้าพูดถึง ให้กลายเป็นกติกาที่ทุกคนยอมรับได้อย่างเปิดเผย

ในแง่ของโครงสร้างเงินและสวัสดิการ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์แบ่งสมาชิกครอบครัวออกเป็นสองกลุ่มอย่างชัดเจน กลุ่มแรกคือผู้ที่ทำงานบริหารในธุรกิจ คนกลุ่มนี้ควรได้รับเงินเดือน เบี้ยประชุม โบนัสตาม KPI และผลตอบแทนพิเศษตามผลงาน เช่นเดียวกับผู้บริหารมืออาชีพคนอื่น ๆ กลุ่มที่สองคือผู้ที่ไม่ได้ทำงานบริหาร คนกลุ่มนี้ได้รับเงินปันผล (Dividend) ในฐานะผู้ถือหุ้นตามสิทธิที่พึงมี การแยกสองบทบาทนี้ออกจากกันช่วยให้ทุกคนเข้าใจว่า การเป็นเจ้าของและการเป็นผู้บริหารเป็นคนละเรื่องกัน สิ่งสำคัญอีกประการคือการแยกเงินส่วนตัวและเงินบริษัทออกจากกันอย่างเด็ดขาด ไม่ปล่อยให้เงินกงสีปะปนกับเงินทุนหมุนเวียนของกิจการ เพราะเมื่อเงินสองก้อนนี้ปนกัน นอกจากจะทำให้บัญชีไม่โปร่งใสแล้ว ยังเป็นบ่อเกิดของความระแวงว่าใครนำเงินบริษัทไปใช้ส่วนตัวมากกว่าใคร ซึ่งเป็นความขัดแย้งที่แก้ไขยากที่สุดเมื่อเกิดขึ้นแล้ว

อีกเครื่องมือหนึ่งที่ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ชี้ให้เห็นคือการใช้เครื่องมือทางกฎหมายอย่างหุ้นบุริมสิทธิ (Preferred Shares) เพื่อออกแบบสิทธิการออกเสียงที่ไม่จำเป็นต้องเท่ากับสัดส่วนการถือหุ้น เครื่องมือนี้ช่วยให้ผู้บริหารหลักที่มีศักยภาพสามารถตัดสินใจเรื่องสำคัญได้อย่างคล่องตัว และป้องกันไม่ให้ถูกลงมติถอดถอนออกจากตำแหน่งโดยไม่สมเหตุสมผล เพียงเพราะสมาชิกบางสายรวมตัวกันเป็นเสียงข้างมาก ในขณะเดียวกัน สมาชิกที่ไม่ได้บริหารก็ยังคงได้รับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจตามสิทธิ การออกแบบเช่นนี้จึงเป็นการสร้างสมดุลระหว่างความคล่องตัวในการบริหารกับความเป็นธรรมทางเศรษฐกิจ ทั้งนี้การใช้เครื่องมือเหล่านี้ควรอยู่ภายใต้คำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมาย เพื่อให้สอดคล้องกับบทบัญญัติของกฎหมายและข้อบังคับของบริษัท

บทสรุปของเรื่องเงินในครอบครัวจึงอยู่ที่คำว่า “กติกาต้องมาก่อนปัญหา” การกำหนดกติกาการจ่ายผลตอบแทนที่ชัดเจนตั้งแต่แรก จะช่วยป้องกันปัญหาความขัดแย้งที่มักถูกจุดชนวนจากปัจจัยภายนอก ไม่ว่าจะเป็นคู่สมรสที่มีความคาดหวังแตกต่างกัน เพื่อนฝูงที่คอยตั้งคำถาม หรือสถานการณ์เศรษฐกิจที่ทำให้ผลประกอบการผันผวน เมื่อกติกาถูกเขียนไว้อย่างชัดเจนและทุกคนรับทราบตั้งแต่ต้น ความไม่พอใจในอนาคตก็จะมีที่ยึดเหนี่ยวในการพูดคุย แทนที่จะกลายเป็นการต่อสู้ด้วยอารมณ์ ความยุติธรรมที่ถูกออกแบบไว้ดีจึงไม่เพียงปกป้องเงินทองของครอบครัว แต่ยังปกป้องสายสัมพันธ์ที่เงินซื้อไม่ได้ไว้ด้วย

หลักธรรมในการบริหารคนและบริหารงาน (พรหมวิหาร 4 และอิทธิบาท 4)

หลังจากพูดถึงโครงสร้าง กฎหมาย และกติกามามากมาย ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ ปิดท้ายด้วยสิ่งที่อาจเป็นรากฐานที่ลึกที่สุด นั่นคือหลักธรรมทางพุทธศาสนาที่คนไทยคุ้นเคยมาตั้งแต่เด็ก แต่อาจไม่เคยนำมาใช้ในการบริหารธุรกิจอย่างเป็นระบบ สำหรับการบริหารคน ท่านแนะนำ “พรหมวิหาร 4” เริ่มจาก เมตตา คือการมีความรักและปรารถนาดีต่อลูกหลาน พนักงาน และผู้ร่วมงานทุกคน กรุณา คือความพร้อมที่จะยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกครอบครัวประสบปัญหา มุทิตา คือความยินดีและชื่นชมเมื่อลูกหลานหรือทีมงานประสบความสำเร็จ ซึ่งท่านเน้นว่าต้องเลิกความคิดแบบเดิมที่ไม่ยอมชื่นชมลูกเพราะกลัวลูกจะเหลิง เพราะคำชมที่จริงใจคือเชื้อเพลิงที่ดีที่สุดของคนทำงาน และสุดท้าย อุเบกขา คือการวางใจเป็นกลาง วางเฉยเมื่อเกิดอุปสรรค วางตัวอยู่เหนือความขัดแย้ง และใช้สติในการแก้ไขปัญหา ผู้นำครอบครัวที่มีอุเบกขาจะไม่เข้าข้างลูกคนใดคนหนึ่ง แต่ยืนอยู่ฝั่งเดียวกับความถูกต้องและประโยชน์ของส่วนรวม

สำหรับการบริหารงาน ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์เสนอหลัก “อิทธิบาท 4” ซึ่งเป็นหนทางแห่งความสำเร็จ เริ่มจาก ฉันทะ คือการมีความรัก ความตั้งใจ และ Passion ในงานที่ทำ ไม่ใช่ทำเพราะถูกบังคับหรือเพราะเป็นหน้าที่ที่หนีไม่พ้น แต่ทำเพราะเห็นคุณค่าของงานนั้นต่อองค์กรและส่วนรวม ตามมาด้วย วิริยะ หรือความอุตสาหะ คือการทุ่มเททำงานอย่างสุดความสามารถ มุ่งมั่นและไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค จิตตะ คือการใส่ใจและเอาใจใส่ในรายละเอียดของงานและภารกิจที่ได้รับมอบหมาย และ วิมังสา คือการหมั่นทบทวน ไตร่ตรอง และเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ (Lifelong Learning) ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ยกตัวอย่างการนำเทคโนโลยี AI มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าวิมังสาไม่ใช่เพียงการคิดทบทวนสิ่งที่ผ่านมา แต่คือความกล้าที่จะเปิดรับเครื่องมือและวิธีคิดใหม่ ๆ เพื่อพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้นไปอีกขั้น

เมื่อนำหลักธรรมทั้งสองชุดมาใช้ร่วมกัน เราจะเห็นภาพของผู้นำที่สมดุล พรหมวิหาร 4 ทำให้ผู้นำมีหัวใจที่อบอุ่น เป็นที่รักและไว้ใจของคนรอบข้าง ส่วนอิทธิบาท 4 ทำให้ผู้นำมีวินัยและความมุ่งมั่นที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ผู้นำที่มีแต่ความเมตตาแต่ไม่มีวิริยะอาจเป็นคนดีที่พาองค์กรไปไม่ถึงเป้าหมาย ในทางกลับกัน ผู้นำที่มีแต่ความมุ่งมั่นแต่ขาดความเมตตาก็อาจบรรลุเป้าหมายได้ แต่ทิ้งบาดแผลไว้ในใจคนในครอบครัวและทีมงานไว้มากมาย ธุรกิจครอบครัวซึ่งความสัมพันธ์และผลงานผูกพันกันแยกไม่ออก จึงต้องการผู้นำที่มีทั้งสองสิ่งนี้อยู่ในคนเดียวกัน

ท้ายที่สุด ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์พูดถึงคุณลักษณะของผู้นำในการก้าวผ่านวิกฤต (Leading Through Uncertainty) ในโลกที่เต็มไปด้วยความผันผวน ทั้งวิกฤตเศรษฐกิจ ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจาก AI คุณสมบัติแรกคือการมีสติ (Mindfulness) ไม่ตื่นตระหนกไปกับข่าวร้ายหรือปัจจัยภายนอก แต่มองหาต้นเหตุของปัญหาอย่างเป็นระบบตามหลักอริยสัจ 4 คือรู้จักปัญหา หาสาเหตุ กำหนดเป้าหมายที่ต้องการ และลงมือแก้ไขด้วยหนทางที่ถูกต้อง คุณสมบัติที่สองคือการใฝ่หาความรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous Learning) พัฒนาตัวเองตลอดเวลา เปิดใจรับฟัง และใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือช่วยวิเคราะห์สถานการณ์ และคุณสมบัติที่สามคือการมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจน (Execution Plan) มี Road Map และ Timeline ที่สอดรับกับสถานการณ์จริง ไม่ใช่เพียงวิสัยทัศน์ที่สวยงามบนกระดาษ แต่เป็นแผนที่ทุกคนในครอบครัวและองค์กรรู้ว่าตนเองต้องทำอะไร เมื่อไหร่ และอย่างไร คุณลักษณะทั้งสามนี้คือเข็มทิศที่จะนำพาธุรกิจครอบครัวฝ่าคลื่นลมไปสู่ความยั่งยืนได้อย่างแท้จริง