ผู้นำหัวขบถ รักษาขนบเดิม ยืดหยุ่นตามยุคสมัย ต่อยอดความสำเร็จ จากรุ่นสู่รุ่น

'พันธ์ พะเนียงเวทย์' ผู้นำหัวขบถ ที่ยืดหยุ่นตามยุคสมัย ต่อยอดความสำเร็จ จากรุ่นสู่รุ่น

LEADERSHIP STYLE: รากฐานความเป็นขบถและการบาลานซ์ตัวตน

“อย่าแหกกฎ แต่ให้เปลี่ยนกฎให้ไปตามยุคสมัย” คือหลักคิดที่คุณพันธ์ใช้จัดการกับความคิดแบบขบถในตัวเอง เขาไม่ได้เลือกที่จะฝ่าฝืนกฎระเบียบเดิมที่อาจไม่ยืดหยุ่น แต่เลือกที่จะนำความคิดขบถนั้นมาปรับปรุงกฎให้เหมาะกับยุคสมัยมากขึ้น นี่คือจุดสมดุลระหว่างการรักษาโครงสร้างองค์กรกับการเปิดพื้นที่ให้ความเปลี่ยนแปลง

อีกด้านหนึ่งของแนวคิดผู้นำแบบนี้ คือการมองตัวเองเป็น “คนขี้เกียจที่มีความรับผิดชอบ” คุณพันธ์ไม่ยึดติดว่าทุกอย่างต้องเป็นผลงานของตัวเองเพียงคนเดียว เพราะถ้าทำเองคนเดียวทั้งหมด ศักยภาพการทำงาน (Capacity) จะถูกจำกัดไว้เพียง 24 ชั่วโมงต่อวันเท่านั้น การขยายงานให้ได้มากกว่านั้น ต้องผ่านคนอื่น ไม่ใช่ผ่านตัวเองเพียงลำพัง

เพื่อให้งานขยายตัวได้โดยไม่ต้องลงมือทำเองตลอดเวลา เขาใช้ระบบสามขั้นตอน เริ่มจากทำเองให้เป็นและรู้ให้จริงเสียก่อน เพื่อเข้าใจแก่นของงานนั้นอย่างถ่องแท้ ขั้นต่อมาคือมอบหมายและสอนงาน ให้คนอื่นทำได้ดีเทียบเท่ากับที่ตัวเองทำ และขั้นสุดท้ายคือกำกับดูแล เปลี่ยนบทบาทจากคนลงมือทำเป็นคนมองภาพรวม เพื่อเปิดเวลาให้ตัวเองไปหาโปรเจกต์หรือสิ่งใหม่มาพัฒนาองค์กรต่อไป

ในขณะเดียวกัน เขาก็ระวังไม่ให้ตัวเองตกอยู่ในภาวะที่เรียกว่า “กะลา” หากผู้นำไม่รับฟังความเห็นที่แตกต่าง คนรอบข้างจะไม่กล้าพูดความจริง และผู้นำก็จะตกอยู่ในกะลาโดยไม่รู้ตัว

ผู้นำที่แข็งแรงที่สุด ไม่ใช่คนที่ไม่มีด้านขบถ แต่คือคนที่รู้วิธีเปลี่ยนขบถนั้นให้กลายเป็นพลังในการปรับปรุงระบบ

การบริหารที่ต้อง “ยืดหยุ่น” และ "ลงรายละเอียด"

พนักงานที่มาสายในวันแรกของเดือน แล้วต้องเสียเบี้ยขยันไปอีก 29 วันข้างหน้า คือปัญหาที่คุณพันธ์มองเห็นในระบบเดิมของ MAMA ระบบเบี้ยขยันแบบเดิมตัดเป็นรายเดือน หากพลาดในวันแรกก็หมดโอกาสแก้ตัวไปอีกเกือบทั้งเดือน จนพนักงานหมดกำลังใจทำงาน คุณพันธ์จึงปรับให้ตัดรอบเป็นรายครึ่งเดือน เพื่อให้คนที่พลาดในครึ่งเดือนแรกยังมีโอกาสเริ่มต้นใหม่ในครึ่งเดือนหลังได้

การลงรายละเอียดของเขายังรวมถึงเรื่องเวลาเข้างานและการแต่งกาย เขาปรับเวลาเข้างานให้ไม่ตึงเป๊ะระดับนาที และอนุญาตให้พนักงานผู้หญิงนุ่งกางเกงมาทำงานได้ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวและความสุขในการทำงานมากขึ้น

หลักคิดที่อยู่เบื้องหลังการปรับเปลี่ยนเหล่านี้ คือวัฒนธรรมที่ให้ “โอกาสครั้งที่สอง” คุณพันธ์เลือกที่จะให้โอกาสแก้ตัว ซึ่งเป็นจุดเด่นของการบริหารแบบครอบครัวที่ประนีประนอม มากกว่าการบริหารแบบมืออาชีพล้วนๆ ที่อาจตัดสินคนจากความผิดครั้งเดียวแล้วคัดออกทันที และเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้น เขาเชื่อว่าต้องยอมรับและช่วยกันแก้ไข เพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายร้ายแรงตามมา

กฎที่ดีไม่ใช่กฎที่เข้มงวดที่สุด แต่คือกฎที่ให้โอกาสคนกลับมาเริ่มต้นใหม่ได้เสมอ

การปลูกฝัง Culture การทำงานแบบ MAMA

การบริหารแบบครอบครัวที่ไม่มีความยุติธรรม คือสิ่งที่คนรุ่นใหม่จะไม่ยอมรับ นี่คือเงื่อนไขสำคัญที่คุณพันธ์ยึดถือในการดูแลวัฒนธรรมองค์กรของ MAMA พนักงานที่นี่เรียกกันว่าพี่น้องจริงๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่สืบทอดมาจากคุณพ่อ คุณพิพัฒ ที่ดูแลพนักงานโรงงานเหมือนคนในครอบครัวมาโดยตลอด

เมื่อความเห็นไม่ตรงกันในการทำงานจนเริ่มจะทะเลาะกัน คุณพันธ์จะใช้หลักการให้ “หยุด” ทันที เพื่อเคลียร์ความรู้สึกส่วนตัวให้จบก่อน เขาย้ำเสมอว่า “เราไม่ได้โกรธกันนะ แต่ความเห็นเรื่องงานไม่ตรงกัน” และเมื่อตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งไปแล้วผลออกมาผิดพลาด จะไม่มีการตำหนิหรือโทษกัน แต่จะช่วยกันแก้ไขและก้าวต่อไป

อีกเสาหลักหนึ่งของวัฒนธรรมนี้คือการรับฟังและการเปล่งเสียง เมื่อพนักงานพูดหรือเสนอแนะ บริษัทต้องรับฟังและตอบสนองอย่างตรงไปตรงมา ผู้นำต้องไม่คิดว่าตัวเองเก่งที่สุด แต่ต้องเริ่มจากการฟังคนอื่นก่อน เพราะถ้าเราฟังเขา เขาจึงจะฟังเรา ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการการยอมรับ

ความเป็นพี่น้องจะไม่มีความหมาย ถ้าไม่มีความยุติธรรมค้ำอยู่ข้างใต้

www.bangkokbiznews.com

การบริหารคนต่างวัย (Generation Gap)

คนรุ่นเก่าต้องเป็นฝ่ายรับฟังคนรุ่นใหม่ก่อน คุณพันธ์ย้ำหลักการนี้ในการบริหารคนต่างวัยที่ MAMA เพื่อให้คนรุ่นใหม่รู้สึกว่าเขาได้รับการเห็นคุณค่าและมีส่วนร่วมในการทำงาน

ผู้นำต้องไม่ยึดติดว่าตัวเองเก่งที่สุด “ถ้าเราฟังเขา เขาจึงจะฟังเรา” เพราะหากต่างคนต่างไม่ฟังกัน จะเกิดภาวะที่ต่างคนต่างยึดติดความคิดตัวเอง จนอยู่ร่วมกันได้ยาก

ในขณะเดียวกัน คุณพันธ์ก็มองว่าคนรุ่นใหม่ต้องทำตามวิธีเดิมที่คนรุ่นก่อนทำมาให้สำเร็จก่อน ก่อนจะเสนอวิธีใหม่ เพื่อแสดงให้เห็นว่าเข้าใจงานจริงและเป็นการสร้างการยอมรับ ต้องศึกษาพื้นฐานให้เข้าใจว่าทำไมของเดิมถึงอยู่มาได้นานถึง 50 ปี เพราะถ้ามันไม่ดีจริง บริษัทคงไม่เติบโตมาถึงทุกวันนี้

การเปลี่ยนผ่านระหว่างรุ่นไม่ได้เกิดจากการที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งชนะ แต่เกิดจากทั้งสองฝ่ายยอมฟังกันก่อน

การจัดการปัญหาช่องว่างของกำลังคน (Succession Planning)

ช่องว่างระหว่างผู้บริหารระดับสูงที่อายุ 60-70 ปี กับผู้บริหารระดับถัดไป คือปัญหาที่ MAMA กำลังเผชิญอยู่ ช่องว่างนี้ทำให้คนรุ่นก่อนยังต้องทำงานหนักต่อไป และการเปลี่ยนผ่านที่แท้จริงยังไม่เกิดขึ้น

ในอดีต คุณพันธ์ถูกบ่มเพาะมานานถึง 27 ปี ก่อนจะขึ้นมารับตำแหน่งบริหาร แต่คนรุ่นปัจจุบันอาจมีเวลาเพียง 10-15 ปีเท่านั้น การสร้างคนจึงต้องเร่งขึ้น โดยต้องหาคนที่มี Attitude ที่ใช่ และมีทักษะการเรียนรู้ หรือ Learnability ให้เร็วขึ้นกว่าเดิม

แม้จะต้องเร่งความเร็วในการสร้างคนรุ่นใหม่ คุณพันธ์ก็ไม่ได้มองว่าคนรุ่นเก่าล้าสมัย เพราะบริษัทเติบโตมาได้ด้วยหยาดเหงื่อของพวกเขา การบริหารที่ดีคือการนำประสบการณ์ของคนรุ่นเก่ามาผสมผสานเข้ากับความคิดใหม่

การส่งต่อองค์กรไม่ใช่การรอให้เวลาผ่านไปเอง แต่คือการเร่งบ่มเพาะคนให้ทันกับเวลาที่เหลือน้อยลงกว่าเดิม

ตำแหน่งผู้นำไม่ใช่รางวัลของความเก่ง แต่เป็นหน้าที่ที่มาพร้อมความรับผิดชอบ

คุณพันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน)

บารมีของผู้นำ ที่ต้องสร้างขึ้นมาเอง

การจะบอกว่า “ผมเป็นคนดี” หรือ “ผมคิดแบบนี้” จะไม่มีใครเชื่อเลย หากยังไม่เคยพิสูจน์ให้เห็นผ่านการกระทำจริง นี่คือหลักคิดของคุณพันธ์เรื่องบารมีของผู้นำ ที่ต้องสร้างขึ้นมาเองผ่านกาลเวลา ไม่ใช่ผ่านคำพูด

การรักษาตัวตน นิสัย และสัดส่วนทางความคิดเดิมมาตลอด 60-70 ปี คือความสม่ำเสมอที่สร้าง Trust จนทุกคนเชื่อถือทันที และในฐานะผู้นำ การได้รับความไว้ใจจากพนักงานคือหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้เหมือนนาฬิกาที่มีกลไกเที่ยงตรง

บารมีที่แท้จริงไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว แต่เกิดจากการพิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่าตลอดหลายสิบปี

ความเป็นพี่น้องจะไม่มีความหมาย ถ้าไม่มีความยุติธรรมค้ำอยู่ข้างใต้

เป้าหมายการเป็นองค์กร 100 ปี (100-Year Organization)

ในอดีต คุณพันธ์มีเวลาบ่มเพาะตัวเองนานถึง 27 ปี แต่คนรุ่นถัดไปอาจมีเวลาเพียง 10-15 ปีเท่านั้น เวลาที่สั้นลงนี้คือโจทย์สำคัญของ MAMA ในการเดินไปสู่การเป็นองค์กรร้อยปี

การรับมือกับเวลาที่สั้นลง ต้องเร่งสร้างทีมงานและวัฒนธรรมองค์กรอย่างใส่ใจ เพื่อให้คนรุ่นใหม่มีทักษะและ Attitude ที่พร้อมรับช่วงต่อ คุณพันธ์ยอมรับว่าที่ผ่านมามีการสร้างระดับบริหารรุ่นใหม่ช้าเกินไป จนทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีอายุเฉลี่ย 60-70 ปีจำนวนมาก จึงต้องรีบเติมอาวุธทางปัญญา เช่น Design Thinking และการคิดนอกกรอบให้กับพนักงาน

ผู้นำเป็นเพียงหน้าปัดที่คนมองเห็นว่าสวยงามและมาชื่นชม แต่หน้าปัดนั้นบอกเวลาไม่ได้ถ้าไม่มีกลไกข้างใน ความยั่งยืนขององค์กรขึ้นอยู่กับฟันเฟือง หรือพนักงานทุกระดับที่อยู่ข้างใน ถ้าเฟืองตัวเดียวบิดเบี้ยว นาฬิกาก็เดินไม่ตรง หน้าที่ของผู้นำคือการใส่ใจรายละเอียดและดูแลฟันเฟืองเหล่านี้ให้ดีที่สุด

องค์กรร้อยปีไม่ได้อยู่รอดด้วยหน้าปัดที่สวยงาม แต่อยู่รอดด้วยฟันเฟืองทุกตัวที่ยังทำงานตรงกัน