ทักษะ EXECUTIVE COACH พัฒนาผู้นำ เพื่อโค้ชทีม ในยุค AI และ generation gap

บทบาทที่เปลี่ยนไปของผู้นำ ในยุคที่ AI เข้ามา และช่องว่างของ Generation

จากคลังความรู้ สู่ผู้สร้างคน ด้วยการการโค้ช

เดิมทีผู้นำคือคนที่รู้มากที่สุดในห้อง เป็นคลังความรู้ที่ทีมงานต้องพึ่งพาเมื่อติดขัด แต่วันนี้เด็กรุ่นใหม่เข้าถึงความรู้ชุดเดียวกันได้ผ่าน AI ภายในเวลาไม่กี่นาที ช่องว่างของความรู้ที่เคยเป็นอำนาจของผู้นำจึงกำลังหายไปทีละน้อย และเมื่อความรู้ไม่ใช่สิ่งที่แยกผู้นำออกจากทีมอีกต่อไป สิ่งที่ยังคงเหลืออยู่และ AI แทนที่ไม่ได้ คือประสบการณ์ในการตัดสินใจ และความสามารถในการชี้แนะคน บทบาทของผู้นำจึงต้องขยับตัวเอง จากการเป็นผู้ที่รู้มากที่สุด ไปเป็นผู้ที่บริหารจัดการคนได้ดีที่สุด

การขยับบทบาทของตัวเองอย่างเดียวยังไม่พอ เพราะผู้นำยังมีหน้าที่ช่วยปิดช่องว่างของคน Gen Z ในสองเรื่องที่ทั้งระบบการศึกษาไทยและ AI ยังให้ไม่ได้ เรื่องแรกคือ Critical Thinking หรือความสามารถในการวิเคราะห์คุณภาพของข้อมูลที่ได้จาก AI เพราะการมีคำตอบอยู่ในมือไม่ได้แปลว่าคำตอบนั้นถูกต้องหรือเหมาะสมกับสถานการณ์เสมอไป เรื่องที่สองคือ Human Connection ที่ลึกซึ้งระหว่างคนกับคน ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่มีเทคโนโลยีใดทดแทนได้ และท้ายที่สุดแล้ว ทักษะที่ตัดสินว่าใครจะใช้ AI ได้คุ้มค่ากว่ากัน ไม่ใช่การเข้าถึงเครื่องมือ แต่คือคุณภาพของคำถามที่ตั้งขึ้น เพราะถ้าตั้งคำถามไม่เก่ง AI ก็ไม่สามารถให้คำตอบที่มีคุณค่าได้ หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่แค่ใช้ AI เป็น แต่ต้องสอนให้ทีมรู้จักเจาะประเด็นให้ถูกจุดด้วย ในวันที่ทุกคนเข้าถึงคำตอบได้เท่ากัน คุณค่าของผู้นำจึงไม่ได้อยู่ที่คำตอบ แต่อยู่ที่คำถามที่เขาเลือกถาม

สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีม (Psychological Safety)

เมื่อบทบาทของผู้นำเปลี่ยนไปเป็นการชี้แนะและโค้ชคน วิธีสื่อสารก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย และจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดคือการสร้าง Psychological Safety ให้กับทีม เพราะการโค้ชจะล้มเหลวทันทีที่ทีมงานรู้สึกว่ากำลังถูกจับผิด หรือต้องคอยทายใจว่าหัวหน้าอยากได้ยินคำตอบแบบไหน ผู้นำจึงต้องสร้างพื้นที่ที่ทำให้ทีมกล้าแสดงความคิดเห็นของตัวเองออกมาอย่างตรงไปตรงมา เพราะความรู้สึกปลอดภัยแบบนี้เองที่นำไปสู่ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน

ในบรรดาคำถามที่ผู้นำใช้ทุกวัน มีคำหนึ่งที่ทำลาย Psychological Safety ได้ง่ายที่สุดโดยที่หลายคนไม่รู้ตัว นั่นคือคำว่า ทำไม ในเชิงจิตวิทยา คำนี้มักทำให้ผู้ฟังรู้สึกเหมือนกำลังถูกจู่โจม และจะเข้าสู่โหมดป้องกันตัวทันที แม้ผู้ถามจะไม่ได้มีเจตนาตำหนิก็ตาม ทางออกของเรื่องนี้ไม่ซับซ้อน เพียงเปลี่ยนคำถามจาก ทำไม ไปเป็น อะไร หรือ อย่างไร ที่เน้นไปที่กระบวนการคิดแทนการตัดสินตัวบุคคล เช่นเปลี่ยนจาก ทำไมทำแบบนี้ ไปเป็น ตัดสินใจแบบนี้เพราะอะไร หรือเปลี่ยนจากการตั้งคำถามเชิงตำหนิ ไปเป็นการชวนอธิบายว่า ช่วยอธิบาย Logic ในการตัดสินใจหน่อยได้ไหม คำถามลักษณะนี้แสดงความเห็นอกเห็นใจในกระบวนการทำงาน แทนที่จะเป็นการตำหนิที่ตัวบุคคล และคำถามแบบเดียวกันที่เปลี่ยนแค่คำนำหน้า ก็สามารถเปลี่ยนทิศทางของบทสนทนาทั้งบทได้

GROW Model : โครงสร้างของบทสนทนาที่มีเป้าหมาย

เมื่อมีพื้นที่ปลอดภัยแล้ว สิ่งที่ผู้นำต้องมีต่อมาคือโครงสร้างของบทสนทนา เพราะการโค้ชที่ดีไม่ใช่การพูดคุยสัพเพเหระ แต่คือบทสนทนาที่มีจุดมุ่งหมายชัดเจน และ GROW Model คือกรอบที่ช่วยให้ผู้นำเดินบทสนทนานั้นได้อย่างมีทิศทาง

ขั้นแรกคือ Goal หรือการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน ในการโค้ชแต่ละครั้ง ผู้นำต้องช่วยให้ทีมงานระบุสิ่งที่ต้องการได้รับจริง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มความตระหนักรู้ในตนเอง หรือการแก้ไขความสัมพันธ์ที่มีปัญหากับคนในองค์กร และหากเป็นการโค้ชภายในองค์กร เป้าหมายนั้นมักไม่ใช่ของทีมงานฝ่ายเดียว แต่ต้องเป็นเป้าหมายที่ตกลงร่วมกันและสอดคล้องกับ Performance ของทีม เพื่อสร้างการยอมรับ แทนการออกคำสั่งแบบเดิม

ขั้นที่สองคือ Reality หรือการสำรวจว่าตอนนี้อยู่จุดไหน ขั้นตอนนี้สำคัญและมักใช้เวลานานที่สุดในกระบวนการโค้ชจริง เพราะผู้นำต้องทำหน้าที่เหมือนคนดูฟุตบอลที่เห็นภาพกว้างของทั้งสนาม ในขณะที่ทีมงานคือผู้เล่นที่เห็นเพียงคู่ต่อสู้ตรงหน้า หน้าที่ของผู้นำคือช่วยสะท้อนมุมมองที่ทีมงานอาจมองไม่เห็น ต้องใช้ Empathy สูงเพื่อเข้าใจบริบทและอุปสรรคของเขา เช่นข้อจำกัดเรื่องอำนาจตัดสินใจหรือวัฒนธรรมองค์กร แต่ผู้นำต้องระวังไม่ให้ความเห็นอกเห็นใจนั้นทำให้ตัวเองจมอยู่กับปัญหาจนสูญเสียความสามารถในการวิเคราะห์ภาพกว้าง

ขั้นที่สามคือ Options หรือการขยายขอบเขตความเป็นไปได้ เป้าหมายของขั้นนี้คือการหาทางออกที่มากกว่าหนึ่งทาง เมื่อทีมงานเสนอทางออกแรกแล้ว ผู้นำควรลองถามต่อว่า มีอย่างอื่นอีกไหม เพื่อกระตุ้นให้เขาดึงศักยภาพและไอเดียใหม่ ๆ ออกมา เช่นการนำ AI เข้ามาช่วยในกระบวนการ แต่ปัญหาที่พบบ่อยในขั้นนี้คือผู้นำมักมีธงคำตอบอยู่ในใจแล้ว และพยายามถามจนกว่าทีมงานจะตอบถูกใจ ซึ่งเป็นเกมทายใจที่ทำลายความเชื่อมั่นในระยะยาว หากผู้นำมีคำตอบที่ต้องการอยู่แล้ว วิธีที่ดีกว่าคือบอกอย่างตรงไปตรงมา แล้วถามความเห็นของทีมงานต่อ ดีกว่าปล่อยให้เขาทายไปเรื่อย ๆ

ขั้นสุดท้ายคือ Way Forward หรือการเดินหน้าต่อ นี่คือขั้นตอนที่เปลี่ยนบทสนทนาให้กลายเป็นการปฏิบัติจริง ต้องสร้างข้อตกลงร่วมกันว่าทางเลือกไหนเหมาะสมที่สุด โดยผู้นำควรเสริมความมั่นใจและให้พลังแก่ทีมงานในการตัดสินใจนั้น จากนั้นต้องถามให้ชัดเจนว่าจะเริ่มทำเมื่อไหร่ และจะวัดผลความสำเร็จอย่างไร เพื่อให้ทีมงานรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของงานและพร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์นั้น การโค้ชที่ประสบความสำเร็จไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาใหญ่ได้ในชั่วโมงเดียว แต่ทีมงานต้องเดินออกจากห้องด้วยความรู้สึกที่ดีขึ้น และเห็นแนวทางที่จะขยับไปข้างหน้าได้อย่างชัดเจน

ก่อนจะเริ่มใช้ GROW Model ทุกครั้ง ผู้นำควรตรวจสอบความพร้อมเสมอ ว่าทีมงานมีทักษะเพียงพอที่จะคิดเองไหม มีความเต็มใจที่จะเปิดใจรับการโค้ชหรือไม่ และมีอำนาจตัดสินใจในงานนั้นจริง ๆ หรือไม่ เพราะถ้าขาดข้อใดข้อหนึ่งไป การใช้ GROW Model ก็ยากที่จะให้ผลลัพธ์ที่แท้จริง การโค้ชที่ดีจึงไม่ได้วัดกันที่คำตอบใหญ่ในชั่วโมงเดียว แต่วัดกันที่ก้าวถัดไปที่ชัดเจนพอจะลงมือทำ

Coaching is Conversation with a Purpose

คุณแพรวตา สรสุชาติ Director of Program Development (APAC)

Coaching Skills For Successor

การโค้ชไม่ได้มีประโยชน์แค่ในการทำงานประจำวัน แต่ยังเป็นเครื่องมือสำคัญในการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างที่หลายองค์กรเผชิญ นั่นคือการมีผู้บริหารที่เก่งมากและคุ้นชินกับการสั่งงานตลอดเวลา ซึ่งส่งผลให้พนักงานระดับถัดไปไม่ได้รับการเสริมอำนาจให้เริ่มคิดหรือตัดสินใจด้วยตนเอง และเมื่อผู้บริหารระดับสูงใกล้เกษียณ องค์กรก็เผชิญกับภาวะสุญญากาศ เพราะไม่มีใครพร้อมรับช่วงต่อในด้านการบริหารจัดการจริง

การโค้ชคือเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ควรนำมาใช้ในกระบวนการสร้าง Successor โดยเน้นผลลัพธ์สามด้านหลัก ด้านแรกคือการพัฒนาวิธีคิด กระตุ้นให้ Talent ฝึกคิดวิเคราะห์และหาทางออกด้วยตนเอง แทนการรอรับคำสั่ง ด้านที่สองคือการสร้างความรับผิดชอบและความเป็นเจ้าของ เพราะเมื่อ Talent เป็นคนเสนอทางเลือกเอง เขาจะรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของไอเดียและมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์นั้นมากขึ้น และด้านที่สามคือการสร้าง Awareness และความสัมพันธ์ ช่วยให้ผู้นำเข้าใจอุปสรรคและจุดที่ต้องพัฒนาของ Talent รายบุคคลผ่านการตั้งคำถาม

บ่อยครั้งที่ Talent มีศักยภาพสูงแต่ขาดความมั่นใจ เพราะผู้บริหารเหนือตนเก่งเกินไป เทคนิคเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญคือการเปลี่ยนจากการให้คำแนะนำ ไปเป็นการถามว่า แล้วคุณคิดว่าผมหรือพี่จะบอกคุณว่าอะไร วิธีนี้ช่วยให้ Talent ค้นพบว่าพวกเขามีคำตอบที่ดีอยู่แล้ว และเป็นการฝึกให้เขาตัดสินใจในฐานะผู้นำในอนาคตไปพร้อมกัน และในการสืบทอดตำแหน่งระดับสูง การใช้โค้ชภายนอกมักมีประสิทธิภาพมากกว่าการโค้ชกันเองภายในองค์กร เพราะให้มุมมองที่เป็นกลางและไม่มีความสัมพันธ์เชิงอำนาจเข้ามาเกี่ยวข้อง Successor ที่พร้อมจริงจึงไม่ได้เกิดจากการรอคำสั่ง แต่เกิดจากวันที่เขาได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง

Who สำคัญกว่า What และ How

ท้ายที่สุดแล้ว ไม่ว่าผู้นำจะปรับบทบาท เปลี่ยนวิธีสื่อสาร หรือใช้กรอบการโค้ชที่ดีเพียงใด สิ่งที่ตัดสินว่าการโค้ชจะได้ผลจริงหรือไม่ อยู่ที่คำถามพื้นฐานที่สุดข้อหนึ่ง การโค้ชที่มีประสิทธิภาพสูงสุดไม่ได้อยู่ที่ What ซึ่งคือความรู้ หรือ How ซึ่งคือทักษะเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ Who หรือความจริงใจและตัวตนที่เป็นธรรมชาติของโค้ชเอง

วิธีที่ง่ายที่สุดในการเริ่มต้นฝึกฝนเรื่องนี้ คือเมื่อไหร่ที่รู้สึกอยากตัดสินคนอื่น ให้เปลี่ยนเป็นความอยากรู้อยากเห็นแทน แล้วลองถามเพิ่มอีกหนึ่งถึงสองคำถามก่อนจะให้คำแนะนำ และในโลกที่เต็มไปด้วยเทคโนโลยีและการแบ่งแยกเจนเนอเรชั่น สิ่งสำคัญที่สุดที่ไม่ควรลืมคือการมองคนตรงหน้าว่าเป็นมนุษย์ที่มีความต้องการความสุขและความสำเร็จเหมือนกัน การสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดูแลจิตใจกันคือคีย์สำคัญขององค์กรยุคใหม่ เพราะก่อนจะเป็นผู้นำที่เก่ง ต้องเป็นมนุษย์ที่มองเห็นมนุษย์อีกคนตรงหน้าให้ได้ก่อน