กลยุทธ์ฝ่าวิกฤติองค์กรกับผู้นำสายmindfulness ได้หัวใจ ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

กลยุทธ์ฝ่าวิกฤติองค์กร กับผู้นำสาย MINDFULNESS ได้หัวใจ ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ธรรมชาติของวิกฤติและพลังความสามัคคีขององค์กร

ความหลากหลายและความรุนแรงของวิกฤติที่แอร์เอเชียเผชิญมามีตั้งแต่ระดับการเมืองในประเทศ อย่างช่วงการปฏิวัติสมัยคุณทักษิณ ชินวัตร ที่บริษัทตั้งอยู่ในตึกชินคอร์ปอเรชั่นจึงได้รับผลกระทบโดยตรง ไปจนถึงสึนามิ น้ำท่วมใหญ่ การปิดสนามบินสุวรรณภูมิ วิกฤติโควิด-19 และความผันผวนของราคาน้ำมัน ในวิกฤติสึนามิ แอร์เอเชียไม่ได้หยุดบินเลยตลอด 7 วัน 7 คืน โดยระดมพนักงานทุกคนที่ว่างผลัดกันมาบิน เพื่อขนย้ายผู้บาดเจ็บและผู้ปลอดภัย รวมถึงขนส่งอุปกรณ์ทางการแพทย์และจานดาวเทียมไปช่วยฟื้นฟูระบบสื่อสารที่เสียหายจากน้ำท่วม ในช่วง 5-6 ปีแรกที่ต้องเจอมรสุมแทบทุกปี ผู้นำเองก็เคยตั้งคำถามกับตัวเองว่าทำไมธุรกิจอื่นจึงไม่ได้รับผลกระทบหนักเท่าสายการบิน แต่สิ่งที่ช่วยให้ผ่านพ้นมาได้คือความสามัคคีของพนักงานที่ร่วมฝ่าฟันไปด้วยกันเหมือนครอบครัว

เมื่อเกิดปัญหาขึ้น สิ่งแรกที่ต้องทำคือการดึงทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดมาใช้แก้ไขก่อน ไม่ว่าจะเป็นศักยภาพของตัวเอง พลังของพนักงาน หรือเครือข่ายคอนเนกชันต่าง ๆ แต่หากพยายามทุกวิถีทางแล้วยังไม่สามารถคลี่คลายปัญหาได้ ผู้นำเลือกใช้ปรัชญา “ยิ่งดิ้นยิ่งรัด” คือหยุดนิ่งและปล่อยให้เงื่อนเวลาทำหน้าที่ของมัน เพราะในสถานการณ์ที่ซับซ้อน ยิ่งดิ้นรนแก้ไขแบบสะเปะสะปะ ปัญหาอาจยิ่งรัดตัวแน่นขึ้น การนิ่งเฉยในระยะเวลาที่เหมาะสม อาจ 2-3 เดือนขึ้นอยู่กับความอึดขององค์กร จะช่วยให้ปมแรกคลี่คลายออกไปเอง เมื่อปมแรกหลุดแล้วปมที่สอง สาม สี่ ก็จะทยอยคลี่คลายตามมาจนสามารถจัดการได้ทีละเปลาะ

การอยู่รอดในวิกฤติเริ่มต้นจากพลังของคนที่ยืนเคียงข้างกัน และการรู้จังหวะว่าเมื่อไรควรลงมือ เมื่อไรควรหยุดนิ่ง

การบริหารกระแสเงินสดและการเตรียมแผนฉุกเฉิน (BCP Plan)

ไม่ว่าจะเกิดวิกฤติแบบใด ท้ายที่สุดการตัดสินใจและความอยู่รอดขององค์กรจะย้อนกลับมาที่กระแสเงินสดเสมอ ผู้นำจึงต้องประเมินและจัดหาเงินทุนสำรองได้อย่างทันท่วงที ไม่ว่าจะเป็นการกู้ยืมจากสถาบันการเงินหรือการออกหุ้นกู้ และต้องไม่ยึดติดหรือหวงแหนสินทรัพย์ยามวิกฤติ สิ่งใดที่แปลงเป็นเงินทุนได้ต้องรีบทำทันที เช่นการทำ Sales and Leaseback ขายเครื่องบินแล้วเช่ากลับมาใช้งานเพื่อดึงเงินสดก้อนโตเข้ามาพยุงบริษัท หรือนำอุปกรณ์ภาคพื้นดินไปวางเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันกับธนาคาร

การเตรียมพร้อมล่วงหน้าคือหัวใจสำคัญ องค์กรต้องทำแผน BCP Plan และคัมภีร์ฉุกเฉินเก็บไว้ในใจตลอดเวลา อัปเดตทุก 2-3 ปี เพื่อระบุว่ามีสินทรัพย์ใดแปลงเป็นเงินได้ทันที และต้องพึ่งพาสถาบันการเงินใดบ้าง รวมถึงเตรียมรายชื่อผู้ร่วมทุนสำรองที่เคยเจรจากันไว้ล่วงหน้าตั้งแต่วันที่สถานการณ์ยังปกติ เพราะหากรอให้เกิดวิกฤติก่อนค่อยหาผู้ร่วมทุนใหม่ กระบวนการตรวจสอบและเจรจาจะใช้เวลาอย่างน้อย 6-8 เดือน และจะถูกกดราคาอย่างหนักเพราะฝ่ายตรงข้ามรู้ว่ากำลังจนตรอก การทำ BCP Plan จึงเปรียบเหมือนการขุดบ่อน้ำไว้ลึก ๆ ล่วงหน้ายามที่ยังไม่กระหายน้ำ โดยเหลือชั้นดินบาง ๆ ชั้นสุดท้ายไว้เจาะให้น้ำพุออกมาเฉพาะยามจำเป็นจริง ๆ เท่านั้น การเตรียมพร้อมนี้ต้องลงลึกถึงระดับปฏิบัติการด้วย เช่นการตรวจสอบสภาพรถรับส่ง คอนแทกต์โรงแรมสำรอง และต่อสัญญาราคาพิเศษในต่างประเทศทุกปี เพื่อให้มั่นใจว่าหากเกิดปัญหาจะดูแลผู้โดยสารได้ทันที

การเตรียมพร้อมล่วงหน้าคือสิ่งเดียวที่ทำให้ยังมีทางเลือกในวันที่วิกฤติมาถึงจริง

การรักษาสมดุลระหว่างการเงินและการตลาดในภาวะวิกฤติ

ผู้นำที่ใช้ฝั่งการเงินนำทัพอย่างเดียวมักขาดความกล้าลงทุนและเติบโต ส่วนผู้นำที่ใช้ฝั่งการตลาดนำอย่างเดียวก็มักมองข้ามตัวเลขในงบดุลจนอาจทำให้บริษัทล่มสลาย การบริหารวิกฤติที่ดีจึงต้องใช้ทั้งสองด้านสลับหรือควบคู่กันตามสถานการณ์ ในวิกฤติโควิด-19 ครึ่งแรกแอร์เอเชียใช้ฝั่งการเงินนำ ประเมินว่าหากลดเงินเดือนผู้บริหารและพนักงานลง 30% บริษัทจะอยู่รอดได้นาน 1 ปีครึ่ง พร้อมเจรจายืดสัญญาเช่าเครื่องบินจาก 12 ปีเป็น 13 ปี ครึ่งหลังจึงเปลี่ยนมาเน้นการตลาดและการปฏิบัติการควบคู่กัน แม้ไม่มีรายได้แต่ตัดสินใจไม่เลิกจ้างพนักงานและไม่คืนเครื่องบินแม้แต่ลำเดียว เพราะการดึงคนกลับมาฝึกอบรมใหม่หลังวิกฤติต้องใช้เวลาอย่างน้อย 3 เดือนสำหรับนักบิน 6 เดือนสำหรับฝ่ายช่าง และ 2-3 เดือนสำหรับลูกเรือ การยอมแบกรับค่าใช้จ่ายนี้ทำให้แอร์เอเชียพร้อม 100% ทันทีที่น่านฟ้าเปิด ขณะที่คู่แข่งเจอปัญหาดีเลย์จากการคืนเครื่องบินไปมากกว่าครึ่ง ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดในประเทศเพิ่มจาก 34% เป็น 42-45% ทันทีที่พ้นวิกฤติ

ผู้นำองค์กรที่ดีต้องมีความสามารถในการคาดการณ์ภาพรวมของธุรกิจล่วงหน้าอย่างน้อย 5-6 เดือนหรือเป็นปี และทำหน้าที่เหมือนคนพยากรณ์อากาศ คอยแจ้งเตือนพนักงานล่วงหน้าเสมอว่ากำลังจะเกิดพายุหรือมรสุมอะไรขึ้นบ้าง เช่นการบอกล่วงหน้า 2 เดือนก่อนจะลดเงินเดือน เพื่อให้พนักงานวางแผนการเงินส่วนตัวได้ทันท่วงที ระงับการซื้อสินทรัพย์ชิ้นใหญ่ และเก็บออมเงินสดสำรองไว้ก่อนที่พายุจะพัดเข้ามาถึงตัวจริง ๆ

การอยู่รอดในวิกฤติไม่ได้เกิดจากการดิ้นรนตลอดเวลา แต่เกิดจากการรู้ว่าเมื่อไรควรลงมือ เมื่อไรควรหยุดนิ่ง และเมื่อไรควรเตรียมพร้อมไว้ก่อนที่พายุจะมาถึง

แม้สินค้าและประเภทธุรกิจเปลี่ยน แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยน คือ ปรัชญา (Philosophy) ในการบริหารคน

คุณโจ ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ ประธานกรรมการบริหาร ของบริษัท เอเชีย เอวิเอชั่น จำกัด (มหาชน)

ถอดกลยุทธ์ นำอย่างไร ให้ได้ใจคน

แม้ประเภทสินค้า ช่องทางการจัดจำหน่าย หรือเทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปตามประเภทธุรกิจ แต่ปรัชญาพื้นฐานในการบริหารคนยังคงเดิม คือการได้ใจคน ผู้นำต้องเข้าใจหลัก “รู้เขา รู้เรา” และเรียนรู้ธรรมชาติของพนักงานแต่ละกลุ่มที่แตกต่างกัน เบื้องหลังพนักงานกว่า 6,000 คน ยังมีครอบครัว สามี ภรรยา และลูกที่ต้องดูแล การตัดสินใจเชิงธุรกิจจึงต้องรอบคอบที่สุด เพราะหากทำบริษัทล้มละลาย กลุ่มคนที่ชวนมาร่วมงานจะเคว้งคว้างทันที ซึ่งผู้บริหารมองว่าการปล่อยให้เกิดเหตุการณ์เช่นนั้นคือ “บาป” ความตั้งใจในการประคับประคองธุรกิจจึงเปรียบเสมือนการทำบุญเช่นกัน

ตั้งแต่วันแรกที่ก่อตั้งแอร์เอเชีย ห้องทำงานของผู้บริหารไม่มีประตูกั้น มีเพียงกรอบประตูตามโครงสร้างผนัง เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนเดินเข้าหาพูดคุยได้ทันทีโดยไม่ต้องนัดหมาย วัฒนธรรมนี้ยึดถือมาตลอด 23 ปีผ่านการย้ายออฟฟิศมา 5-6 ครั้ง โดยห้องประชุมเป็นห้องเดียวที่มีประตูเพื่อปิดเสียงขณะประชุมเท่านั้น เบอร์โทรศัพท์ส่วนตัวของผู้นำก็ถูกแจกจ่ายให้พนักงานทุกแผนกทุกระดับ วัฒนธรรมองค์กรเน้นการสื่อสารเรื่องดีและร้ายอย่างตรงไปตรงมาเหมือนคนในครอบครัวคุยกันบนโต๊ะอาหาร ทุกข์ก็บอกว่าทุกข์ ไปต่อไหวก็บอกว่าไหว ไม่ไหวก็บอกไม่ไหว เพื่อร่วมกันแก้ปัญหาโดยไม่ปิดบังข้อมูล

ในวิกฤติโควิด-19 ที่ไม่มีรายได้เข้ามาร่วม 2-3 ปี บริษัทเลือกตัดเงินเดือนผู้บริหารระดับสูงเหลือ 25% และลดเงินเดือนพนักงานทั่วไปเฉลี่ย 30% แต่พนักงานที่มีรายได้ต่ำกว่า 20,000-30,000 บาทจะไม่มีการตัดเงินเดือนเลย เพื่อไม่ให้กลุ่มนี้เดือดร้อนขั้นวิกฤติในการดำรงชีวิต บริษัทสื่อสารแผนการลดเงินเดือนล่วงหน้า 2 เดือนให้พนักงานวางแผนการเงิน และประเมินว่าการลด 30% จะไม่เข้าเนื้อพนักงานมากนัก เพราะทำงานที่บ้านช่วยประหยัดค่าเดินทาง ค่าน้ำมัน และค่าอาหารนอกบ้าน พร้อมกันนั้นบริษัทยังสร้างแพลตฟอร์มภายในให้พนักงานกว่า 6,000 คนซื้อขายกันเอง และจัดตั้งสถานีขายชานมไข่มุก 5 สถานีรอบกรุงเทพฯ เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานมีรายได้เสริม

แนวคิดการเปิดพื้นที่ให้ทดลองทำสิ่งใหม่มาจากอดีตหัวหน้าที่ฮอนด้า ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานทดลองสิ่งใหม่โดยมีกรอบงบประมาณจำกัดไว้ให้เจ๊งได้บ้าง บางไอเดียล้มเหลวแต่บางไอเดียที่รอดก็สร้างการเติบโตมหาศาล แอร์เอเชียยังท้าทายให้พนักงานหา Short cut ในการทำงาน เช่นการทำโปรเจกต์เดิมให้สำเร็จด้วยเงินลดลงครึ่งหนึ่งแต่รวดเร็วและได้ผลลัพธ์ดีขึ้น กรณีศึกษาที่ชัดเจนคือการปรับปรุงกระบวนการ On-Time Performance ที่ใช้เวลากว่า 4-5 ปีในการลองผิดลองถูกและประสานงานระหว่างแผนก จนสามารถจัดการเครื่องบินลงและขึ้นบินใหม่ได้ภายใน 30 นาที ทุกขั้นตอนถูกซ้อมและคำนวณเป็นวินาที จนสรุปขั้นตอนการทำงานร่วมกันลงบนกระดาษ A4 แผ่นเดียวได้สำเร็จ หากพนักงานใส่ความพยายามอย่างเต็มที่แล้วเกิดความผิดพลาดจากกระบวนการคิดที่ยังไม่สมบูรณ์ ผู้นำจะช่วยแก้ไขและไม่นับเป็นความผิด แต่หากเกิดจากความประมาทเลินเล่อจะต้องเข้าสู่กระบวนการสอบสวนทางวินัยตามปกติ

แม้ในสภาวะวิกฤติผู้นำจะเหนื่อยล้าเพียงใด แต่ห้ามแสดงความท้อแท้ให้ลูกน้องเห็น ต้องสวมบทบาท “หน้าชื่นอกตรม” แววตาเป็นประกาย ปากยิ้มแย้ม และยังคงหยอกล้อพนักงานเหมือนช่วงเวลาปกติ ผู้นำหลีกเลี่ยงการโทรศัพท์ตามงาน แต่เน้นการเดินไปหาตามทางเดิน โรงอาหาร หรือแม้แต่ในห้องน้ำ เพื่อทักทายพูดคุยอย่างเป็นกันเอง ทำให้พนักงานคุ้นชินและกล้าเข้าหาก่อนที่ปัญหาจะบานปลาย โครงสร้างองค์กรของแอร์เอเชียมีเพียง 4-5 ระดับสูงสุด ให้ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการสามารถลงไปดูแลพนักงานหน้างานได้อย่างใกล้ชิด มีกติกาชัดเจนว่าจะไม่มีการนินทาลับหลังตามระเบียงตึก พนักงานสามารถโต้เถียงท้าทายกันได้เต็มที่ในห้องประชุมเพื่อหาข้อสรุปที่ดีที่สุด แต่เมื่อออกจากห้องประชุมทุกคนต้องจบและกลับไปทำงานร่วมกันได้ทันที นอกจากนี้ยังมีการจัดปาร์ตี้เล็ก ๆ ทุก 2-3 เดือนให้พนักงานแต่ละแผนกได้นั่งดื่มด้วยกัน จำกัดเวลาเลิกไม่เกินสี่ทุ่มครึ่ง ช่วยละลายพฤติกรรมและเปิดพื้นที่ให้ปรับความเข้าใจระหว่างแผนก

วัฒนธรรมองค์กรของแอร์เอเชียยึดโยงด้วยกฎเหล็ก 2 ข้อตั้งแต่วันแรกที่ประนีประนอมไม่ได้เด็ดขาด คือเรื่องความปลอดภัยและเรื่องการทุจริตคอร์รัปชัน หากผู้ใดตั้งใจละเมิดมาตรฐานความปลอดภัยจะต้องพ้นสภาพการทำงานทันทีโดยไม่มีข้อยกเว้น ส่วนการทุจริตไม่ว่าจะเป็นเงิน 1 บาทหรือ 1 ล้านบาท มีบทลงโทษสถานเดียวคือให้ออกทันทีพร้อมดำเนินคดีตามกฎหมาย ในการรับสมัครพนักงาน องค์กรไม่ได้มองหาผู้ที่มีความตระหนักด้านความปลอดภัยสูงเป็นรายบุคคล แต่เลือกคัดคนที่มีทัศนคติพร้อมทำงานเป็นทีมแบบ Avengers ที่ประกอบด้วยคนเก่งหลากหลายด้านมาทำงานประสานกันโดยไม่มีใครพยายามเป็น “ฮีโร่เดี่ยว” เพราะการทำงานเป็นทีมจะช่วยให้ทุกคนคอยตรวจสอบและดูแลความปลอดภัยของกันและกันโดยอัตโนมัติ ผู้นำต้องมีความตั้งใจจริงในการกระจายอำนาจ มอบหมายงาน และให้อำนาจตัดสินใจแก่ลูกน้อง รวมถึงยอมสละอำนาจบางส่วนเพื่อรับฟังฟีดแบ็กตรง ๆ และกล้ายอมรับความผิดพลาดของตนเอง

การได้ใจคนไม่ได้เกิดจากคำพูดสวยหรู แต่เกิดจากการเปิดประตูจริง ๆ ให้คนเดินเข้ามาหาได้ทุกเมื่อ

การบริหารความเสี่ยง (RISK Management)

ในการตัดสินใจเผชิญความเสี่ยงที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลว ผู้นำใช้สูตรประเมินสถานการณ์เลวร้ายที่สุดด้วยตัวเลขที่เรียบง่ายแต่เด็ดขาด 2 ข้อ คือต้องมีเงินจ่ายเงินเดือนพนักงานได้เป็นเวลา 1 ปีเต็มแม้การตัดสินใจนั้นจะล้มเหลวโดยสิ้นเชิง และต้องมีเงินทุนสำรองไว้สู้ศึกการค้ากับคู่แข่งได้อีกจำนวนหนึ่ง หากผลรวมของเงินทุนสำรองครอบคลุมทั้งสองส่วน ผู้นำจะเลือกยอมรับความเสี่ยงและเดินหน้าทันทีเพราะมั่นใจว่าบริษัทจะไม่มีวันล้มละลาย แต่หากคำนวณแล้วกระแสเงินสดจ่ายพนักงานได้เพียง 6 เดือน จะเลือกไม่เสี่ยงอย่างเด็ดขาดเพราะเป็นระยะเวลาที่ใกล้ตัวและอันตรายเกินไป

ตามหลัก “รู้เขา รู้เรา” การเข้าใจศักยภาพและความแข็งแกร่งของตนเองเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด แอร์เอเชียประเมินความอึดของตนเองในสถานการณ์ที่ธุรกิจหยุดนิ่งและไม่เติบโตเลยว่าจะสามารถอยู่รอดได้นานสูงสุดประมาณ 3 ปี โดยผู้นำต้องประเมินอยู่เสมอว่าสภาพงบดุลในช่วง 3 ปีนี้ยังคงแข็งแรงดีหรือมีจุดบกพร่องตรงไหนที่เริ่มอ่อนแอลง

หากผู้นำใช้ฝั่งการเงินนำองค์กรอย่างเดียว ความกล้าตัดสินใจลงทุนหรือสู้กับคู่แข่งจะลดน้อยถอยลง หากใช้ฝั่งการตลาดนำอย่างเดียวก็มักไม่สนใจตัวเลขงบดุลจนยอมขาดทุนสะสมและอาจทำให้บริษัทจมได้ ผู้นำจึงต้องหาจุดสมดุลที่ดีที่สุดตามแต่ละสถานการณ์ ซึ่งไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว บางวิกฤติต้องใช้การตลาดนำ บางวิกฤติต้องใช้การเงินนำ หรือบางช่วงต้องใช้ทั้งคู่ร่วมกันเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน

แอร์เอเชียเคยตัดสินใจทำประกันความเสี่ยงราคาน้ำมันไว้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ในช่วงที่น้ำมันขาขึ้น แต่ราคาน้ำมันโลกกลับดิ่งลงอย่างรวดเร็ว ทำให้บริษัทขาดทุนจนเกิดหนี้สะสมกว่า 20,000 ล้านบาท และต้องใช้เวลาถึง 4 ปีเต็มในการเคลียร์หนี้ก้อนนี้

ระหว่างที่ต้องทยอยใช้หนี้ แอร์เอเชียเหลือเครื่องบิน Boeing เพียง 16 ลำ และเริ่มมีคู่แข่งรายใหม่เข้ามาแย่งชิงตลาดอย่างรุนแรง ผู้นำวิเคราะห์ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนผ่านฝูงบินเป็น Airbus A320 ให้เร็วที่สุด แทนที่จะใช้แผนปลอดภัยค่อย ๆ ทยอยเปลี่ยนในเวลา 5 ปีตามกรอบเดิม จึงตัดสินใจเร่งกระบวนการเปลี่ยนผ่านทั้งหมดให้จบภายใน 2 ปี โดยตัดจำหน่ายคืนเครื่องบิน Boeing เก่าและส่งนักบินไปเรียนหลักสูตรรับเครื่อง Airbus ใหม่ปีละกว่า 10 ลำ แม้ตัวเลขในงบการเงินและการปฏิบัติการตลอด 2 ปีนั้นจะย่ำแย่อย่างหนัก แต่หลังจากนั้นผลประกอบการก็พุ่งสูงขึ้นอย่างชัดเจน หากเลือกแผนปลอดภัยทำ 5 ปี เมื่อเข้าสู่ปีที่ 3 หรือ 4 คู่แข่งที่ใช้เครื่องบินใหม่ก็คงกวาดส่วนแบ่งตลาดไปจนหมดแล้ว

ในบางสถานการณ์ ตรรกะ ประสบการณ์ และความรู้ที่เล่าเรียนมาไม่สามารถชี้คำตอบที่ถูกต้องให้ได้เลย ช่วงเปิดสนามบินสุวรรณภูมิใหม่ ๆ กลุ่มผู้ชุมนุมเสื้อเหลืองเข้าปิดล้อมสนามบิน ทำให้เครื่องบินของแอร์เอเชียจำนวน 12 ลำถูกจอดทิ้งไว้ในรันเวย์ หากเลือกอยู่เฉย ๆ ก็มีความเสี่ยงสูงมาก เพราะหากเกิดเหตุรุนแรงจนเครื่องบินระเบิดเพียงลำเดียว น้ำมันที่ค้างอยู่ในเครื่องทุกลำจะทำให้เกิดการระเบิดลุกลามเป็นโดมิโน่ และเงื่อนไขประกันภัยจะไม่ครอบคลุมภัยจากการประท้วงและการปฏิวัติ หากเครื่องเสียหายจริงบริษัทจะต้องแบกรับหนี้ค่าเช่าเครื่องบินมหาศาลและล้มละลายทันที ทางเลือกที่สองคือส่งพนักงานเข้าไปแอบสตาร์ทเครื่องและขับฝ่าวงล้อมออกมา ซึ่งอันตรายมากเพราะสนามบินปิดทำการ หอบังคับการบินไม่ทำงาน ไม่มีไฟรันเวย์และไม่มีไฟแท็กซี่นำทางใด ๆ สร้างความกดดันสูงสุดตั้งแต่บ่ายสองโมงถึงสี่ทุ่ม ผู้นำตัดสินใจว่าในภาวะจนตรอก การเลือกทำสิ่งที่จัดการได้ตรงหน้าย่อมดีกว่านั่งรอความล่มสลาย จึงสั่งนำนักบินขึ้นไปสตาร์ทเครื่องยนต์และสามารถกู้เครื่องบินทั้ง 12 ลำออกมาได้อย่างปลอดภัย

ความเสี่ยงที่คำนวณมาอย่างรอบคอบ คือสิ่งที่แยกการเดิมพันแบบไม่มีทางกลับออกจากการตัดสินใจที่กล้าหาญแต่ยังมีทางลง

AI Transformation การนำ AI เข้ามาใช้ในองค์กร

ในยุคปัจจุบันการลดต้นทุนด้วยวิธีการแบบเดิมถือว่าล้าสมัยไปแล้ว หัวใจสำคัญกลายเป็น “New Way of Doing Business” คือการนำเทคโนโลยีและ AI เข้ามาปรับเปลี่ยนวิธีทำงานประจำวันให้เร็วขึ้น ถูกลง และดีขึ้น

หลังผ่านพ้นวิกฤติโควิด-19 สายการบินมีต้นทุนโดยรวมพุ่งสูงขึ้นถึง 37% จากราคาน้ำมัน คู่ค้า และค่าบริการสนามบินที่ปรับตัวสูงขึ้น แต่ในฝั่งรายได้กลับสามารถปรับราคาตั๋วขึ้นได้เพียง 5-10% เท่านั้น เกิดช่องว่างทางการเงินราว 20% ซึ่งการทำงานแบบเดิมไม่สามารถรับมือได้อีกต่อไป จึงต้องใช้ซอฟต์แวร์และเทคโนโลยีใหม่เข้ามาช่วยตัดทอนขั้นตอนการทำงาน

พนักงานในหลายแผนกของแอร์เอเชียเริ่มเขียนโปรแกรมขึ้นมาใช้งานเอง โดยใช้ AI และเครื่องมือ Low-code/No-code ช่วยเขียนโค้ด เพื่อพัฒนาเครื่องมือให้ทำงานได้รวดเร็วและดีขึ้น ทดแทนการบันทึกข้อมูลลงกระดาษหรือใช้ Excel แบบเดิม

องค์กรยังนำ AI เข้ามาช่วยประมวลผลข้อมูลในการจัดตารางการบินและตารางเข้าเวรของพนักงาน เพื่อคำนวณและ Optimize ให้ตารางงานมีความทับซ้อนน้อยที่สุดและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด เนื่องจากข้อมูลหน้างานของสายการบินมีปริมาณมหาศาลและหลั่งไหลมาจากหลายทิศทางเกินกว่ากำลังสมองมนุษย์จะประมวลผลได้ครอบคลุม การนำ AI เข้ามาช่วยประเมินจึงช่วยอุดรอยรั่วและเพิ่มความแม่นยำในการทำงาน ปัจจุบันถือเป็นเพียงช่วงเริ่มต้นของการนำ AI มาใช้ ซึ่งยังใช้งานเพียงระดับผิวเผิน แต่ประเมินว่าในอีก 2 ปีข้างหน้า AI จะเข้ามามีบทบาทลึกซึ้งขึ้นในหลายฟังก์ชันงานและช่วยประหยัดต้นทุนได้มหาศาล โดยมีเงื่อนไขสำคัญสูงสุดว่าจะต้องไม่กระทบต่อมาตรฐานความปลอดภัยอย่างเด็ดขาด

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา องค์กรผ่านยุคของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล เช่นการทำระบบไร้กระดาษ แต่ในปัจจุบันโจทย์เปลี่ยนไปสู่ยุคของ “AI Literacy” ซึ่ง AI แตกต่างจากซอฟต์แวร์สำเร็จรูปในอดีตอย่าง Excel หรือ PowerPoint ตรงที่มันเปรียบเสมือนกระดาษขาวที่ไม่มีสูตรสำเร็จรูป ผลลัพธ์จึงขึ้นอยู่กับความสามารถของคนในการสั่งงานและใช้งานให้เป็น แอร์เอเชียรับมือกับการปรับตัวของพนักงานด้วยการจัดเตรียมหลักสูตรฝึกอบรมออนไลน์ด้าน AI และเทคโนโลยีไว้จำนวนมาก โดยพนักงานบางคนมีความกระตือรือร้นในการปรับตัวจนสามารถเรียนจบครบทั้ง 43 คอร์สที่บริษัทจัดเตรียมไว้ให้

ในยุคนี้ผู้นำองค์กรหลีกเลี่ยงเรื่องเทคโนโลยีไม่ได้ และไม่สามารถปัดให้ลูกน้องทำแทนได้อีกต่อไป ผู้นำยุคใหม่จำเป็นต้องมีทักษะด้านไอทีและ AI โดยอย่างน้อยที่สุดต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI ช่วยเขียนหรือสร้างโค้ดโปรแกรมเพื่อนำมาใช้งานจริง ในอีก 10 ปีข้างหน้า ทักษะความเข้าใจทางการเงินและทักษะทางเทคโนโลยีจะกลายเป็นเนื้อเดียวกันที่แยกออกจากกันไม่ได้สำหรับคนที่เป็นผู้นำองค์กร

AI ไม่ใช่เครื่องมือลดต้นทุนแบบเดิมที่ต่อยอดจากของเก่า แต่คือกระดาษขาวที่รอให้คนกำหนดว่าจะวาดอะไรลงไป และผู้นำที่ไม่เรียนรู้จะใช้มันเอง ก็จะกลายเป็นคนที่ตามไม่ทันองค์กรของตัวเอง