TALENT MANAGEMENT PLAYBOOK ค้นหา พัฒนา รักษาคนเก่งในองค์กร

นิยาม High Performer vs Talent vs Successor

ในห้องประชุมผู้บริหารหลายองค์กร คำว่า “คนเก่ง” ถูกใช้อย่างปนเปกันจนบางครั้งนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด เพราะแท้จริงแล้วคนเก่งในองค์กรสามารถแบ่งออกได้อย่างน้อยสามกลุ่มใหญ่ ซึ่งแต่ละกลุ่มมีที่มา มีความหมาย และที่สำคัญที่สุดคือมีวิธีบริหารจัดการที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง หากองค์กรไม่แยกแยะให้ชัดตั้งแต่ต้น ก็มีความเสี่ยงสูงที่จะนำเครื่องมือบริหารผิดกลุ่มไปใช้ผิดคน จนสูญเสียทั้งเวลา งบประมาณ และตัวคนเก่งเองไปในที่สุด

กลุ่มแรกคือ High Performer หรือที่หลายองค์กรเรียกว่า Top Performer คือบุคคลที่สร้างผลงานได้ดีเยี่ยม “ณ วันปัจจุบัน” จุดเด่นของคนกลุ่มนี้คือมักเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง (Specialist) ในหน้างานที่ตนรับผิดชอบ พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะสั่งสมประสบการณ์มายาวนาน และมีคุณลักษณะเฉพาะตัวที่เข้ากับลักษณะงานนั้นเป็นอย่างดี จนกลายเป็นมืออาชีพในสายงานนั้นแบบที่หาตัวจับได้ยาก แต่จุดที่องค์กรจำนวนมากมองข้ามไปคือ การทำผลงานได้ดีในระดับปฏิบัติการไม่ได้แปลว่าคนคนนั้นจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำหรือหัวหน้างานที่ดีได้เสมอไป ยิ่งไปกว่านั้น High Performer บางคนอาจไม่ได้เหมาะกับการเติบโตไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นกว่าที่ทำอยู่ในปัจจุบันเลยด้วยซ้ำ เพราะความสุขและความเก่งของเขาผูกอยู่กับลักษณะงานที่ทำอยู่ตรงหน้า ไม่ใช่กับการบริหารคนหรือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

กรณีตัวอย่างที่ผู้บริหารฝ่ายบุคคลมักหยิบมาเล่าเสมอคือการเลื่อนตำแหน่งจากสุดยอดพนักงานขาย (Super Salesman) ขึ้นมาเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย (Sales Manager) ซึ่งดูเหมือนเป็นการให้รางวัลที่สมเหตุสมผลที่สุดในสายตาคนทั่วไป แต่ในความเป็นจริงกลับเป็นกับดักคลาสสิกที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพราะทักษะการปิดการขาย การสร้างสัมพันธ์กับลูกค้า และความเข้าใจในผลิตภัณฑ์ระดับลึกที่ทำให้เขาเป็น Super Salesman นั้น ไม่ใช่ทักษะเดียวกันกับการวางแผนโควต้าทีม การโค้ชพนักงานขายคนอื่น หรือการบริหารความขัดแย้งภายในทีม ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งคือองค์กรได้ผู้จัดการฝ่ายขายที่บริหารทีมได้ไม่ดี พร้อมกับสูญเสียพนักงานขายที่เก่งที่สุดคนหนึ่งไปอย่างน่าเสียดาย เพราะเขาไม่มีความสุขกับบทบาทใหม่ และทีมขายก็เสียหัวหอกในสนามจริงไปพร้อมกัน นี่คือสิ่งที่นักวิชาการด้านการบริหารเรียกกันว่าปรากฏการณ์ “Peter Principle” ซึ่งอธิบายว่าคนมักจะถูกเลื่อนขั้นไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งไปถึงระดับที่ตนเองไม่มีความสามารถเพียงพอจะทำได้ดีอีกต่อไป

กลุ่มที่สองคือ Talent หรือที่บางองค์กรเรียกว่า High Potential คือกลุ่มคนเก่งที่องค์กรไม่ได้พิจารณาเพียงแค่ผลงานในวันนี้เท่านั้น แต่มองไปที่ “คุณลักษณะพิเศษบางประการ” (Attributes) ที่ทำให้องค์กรเชื่อมั่นว่าเขาจะสามารถเรียนรู้ เติบโต และเก่งยิ่งขึ้นไปได้เรื่อย ๆ ในอนาคต ตลอดจนมีศักยภาพที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำที่มีคุณภาพขององค์กรได้ในวันข้างหน้า คุณลักษณะที่มักถูกใช้เป็นตัวชี้วัดในองค์กรชั้นนำทั่วไป ได้แก่ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ใหม่อย่างรวดเร็ว (Learning Agility) ความยืดหยุ่นในการปรับตัวต่อสถานการณ์ที่คลุมเครือ และความกระตือรือร้นที่จะรับผิดชอบมากกว่าขอบเขตงานที่ได้รับมอบหมาย วัตถุประสงค์หลักของการบริหารกลุ่ม Talent คือการค้นหาคนเก่งและนำมาพัฒนาหล่อหลอม (Groom) เพื่อ “ผลักดัน” (Push) ให้เขาเติบโตขึ้นไปเรื่อย ๆ โดยในตอนแรกอาจจะยังไม่มีตำแหน่งงานปลายทางหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ให้เขาอย่างเฉพาะเจาะจงชัดเจน อาจมีเป้าหมายกว้าง ๆ ไว้บ้างแต่ยังไม่นิ่ง ลักษณะการบริหารแบบผลักดันนี้เปิดโอกาสให้องค์กรทดลองเส้นทางที่เหมาะสมกับ Talent แต่ละคนได้อย่างมีความยืดหยุ่น เพราะบางครั้ง Talent คนหนึ่งอาจเหมาะกับสายงานที่ต่างจากที่เขาทำอยู่ในปัจจุบันโดยสิ้นเชิง

กลุ่มที่สามคือ Successor หรือผู้สืบทอดตำแหน่ง ซึ่งมักจะเป็น Talent มาก่อนเป็นส่วนใหญ่ แต่จุดที่ต่างออกไปคือองค์กรได้พิจารณาความเหมาะสมและวางเป้าหมายตำแหน่งงานปลายทางในอนาคตไว้รองรับ “อย่างค่อนข้างชัดเจน” ทำให้บทบาทของ Talent และ Successor มีความคาบเกี่ยวและทับซ้อนกันอยู่สูงมาก ความแตกต่างสำคัญคือทิศทางของกระบวนการบริหาร การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งจะเริ่มพิจารณาจาก “ตำแหน่งงานวิกฤตที่สำคัญ” (Critical Position) ขององค์กรเป็นตัวตั้ง แล้วจึงมองล้วงลงไปที่ระดับล่างเพื่อเฟ้นหาพนักงานที่มีคุณลักษณะพร้อมและเหมาะสมเพื่อ “ดึงขึ้นมา” (Pull) รองรับตำแหน่งนั้น ๆ เพื่อความต่อเนื่องทางธุรกิจ ต่างจากการบริหาร Talent ที่เป็นการผลักดันจากด้านล่างขึ้นไปโดยไม่มีปลายทางตายตัว

สิ่งที่น่าสนใจและมักถูกมองข้ามคือกรณีของ “ผู้สืบทอดตำแหน่งระยะสั้น” หรือ Stop Gap Successor ในบางสถานการณ์ ผู้สืบทอดตำแหน่งที่ถูกเลือกขึ้นมาแทนที่อาจไม่ได้มีคุณสมบัติเป็น Talent ตามนิยามศักยภาพระยะยาวขององค์กรเสมอไป แต่เป็นผู้บริหารระดับรอง เช่น เบอร์ 2 ในปัจจุบัน ที่ถูกเลือกขึ้นมาแทนที่ตำแหน่งสำคัญอย่างเบอร์ 1 เพื่อประคองเสถียรภาพ รักษารอยต่อ และสร้างความต่อเนื่องมั่นคงชั่วคราวให้แก่ธุรกิจในระยะสั้น แต่อาจจะไม่ใช่ผู้นำที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตไปในขั้นถัดไปได้ กรณีนี้มีความสำคัญมากในทางปฏิบัติ เพราะบางองค์กรอาจไม่มีผู้สืบทอดที่พร้อมสมบูรณ์แบบในจังหวะเวลาที่ต้องเปลี่ยนผู้นำจริง การมี Stop Gap Successor ที่ดีจะช่วยซื้อเวลาให้องค์กรได้เตรียมผู้นำรุ่นถัดไปให้พร้อมอย่างแท้จริง โดยไม่ต้องรีบเร่งดันคนที่ยังไม่พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดจนอาจเกิดความเสียหายที่แก้ไขยากกว่า

กรณีตัวอย่างระดับประเทศที่ถูกหยิบยกมาอธิบายแนวคิดนี้บ่อยครั้งคือการส่งมอบอำนาจของสิงคโปร์ เมื่ออดีตนายกรัฐมนตรี ลี กวน ยู ลงจากตำแหน่ง ในช่วงเวลาที่ผู้นำรุ่นถัดไปที่มีศักยภาพสูงยังมีความพร้อมไม่เพียงพอทั้งในด้านคุณวุฒิและวัยวุฒิ ประเทศสิงคโปร์จึงมีนายกรัฐมนตรีที่เก่งอย่างคุณ โก๊ะ จ๊ก ตง ขึ้นมาทำหน้าที่รับไม้ต่อชั่วระยะเวลาหนึ่ง แม้คนภายนอกจะไม่ได้มองว่าเขาเป็นนักการเมืองระดับซูเปอร์สตาร์ (Superstar Politician) แต่เขาก็สามารถรักษาเสถียรภาพและความมั่นคงของประเทศให้ดำเนินต่อไปได้อย่างราบรื่น เพื่อส่งต่อให้คนรุ่นถัดไปที่พร้อมกว่าในภายหลังเมื่อถึงเวลาอันควร บทเรียนสำคัญจากกรณีนี้คือ การยอมรับว่าผู้นำบางคนอาจไม่ใช่ “ดาวเด่น” ในสายตาคนทั่วไป แต่มีคุณค่ามหาศาลในบทบาทของการรักษาความต่อเนื่องและความมั่นคง ซึ่งเป็นคุณค่าที่แตกต่างไปจากบทบาทของผู้นำที่จะพาองค์กรก้าวกระโดดไปข้างหน้า องค์กรที่เข้าใจความแตกต่างนี้จะสามารถวางแผนกำลังคนได้อย่างสมดุลและลดความเสี่ยงในช่วงเปลี่ยนผ่านผู้นำได้ดีกว่าองค์กรที่มองหาแต่ “ซูเปอร์สตาร์” เพียงอย่างเดียว

โดยสรุป การแยกแยะสามกลุ่มนี้ให้ชัดเจนคือจุดเริ่มต้นของการบริหารคนเก่งอย่างมีประสิทธิภาพ High Performer ต้องได้รับการดูแลให้มีความสุขและเติบโตในเส้นทางที่เหมาะสมกับความเชี่ยวชาญของเขา โดยไม่จำเป็นต้องถูกบีบให้ขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารเสมอไป Talent ต้องได้รับการผลักดันด้วยความยืดหยุ่นเพื่อค้นหาเส้นทางที่เหมาะสมที่สุด และ Successor ต้องได้รับการดึงขึ้นมาอย่างมีเป้าหมายชัดเจนโดยองค์กรพร้อมรับผิดชอบต่อการลงทุนพัฒนานั้นอย่างจริงจัง

Succession Planning และนโยบาย 3 Waves ของเซ็นทรัลพัฒนา

แก่นคิดหลักของการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) แตกต่างจากการบริหาร Talent ทั่วไปอย่างชัดเจนในเรื่องทิศทางของกระบวนการ การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งจะเริ่มพิจารณาและตั้งต้นจาก “ตำแหน่งงานที่สำคัญยิ่งยวดหรือตำแหน่งวิกฤต” (Critical Position) ขององค์กรเป็นตัวตั้ง เมื่อกำหนดตำแหน่งเป้าหมายได้ชัดเจนแล้ว องค์กรจึงค่อยมองล้วงลงไปยังระดับล่างเพื่อเฟ้นหาพนักงานที่มีคุณลักษณะพร้อมและเหมาะสมเพื่อ “ดึงขึ้นมา” (Pull) รองรับตำแหน่งงานนั้น ๆ กระบวนการนี้มีความแตกต่างจากการบริหารจัดการกลุ่ม Talent ทั่วไปที่มักเป็นกระบวนการ “ผลักดันขึ้นไป” (Push) โดยที่ในตอนแรกอาจจะยังไม่ได้กำหนดเป้าหมายตำแหน่งงานปลายทางในอนาคตไว้อย่างเฉพาะเจาะจงชัดเจน

ตำแหน่งวิกฤตในความหมายนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นตำแหน่งสูงสุดขององค์กรเพียงอย่างเดียว แต่อาจรวมถึงตำแหน่งที่หากขาดคนดำรงตำแหน่งไปแม้เพียงช่วงสั้น ๆ ก็จะส่งผลกระทบรุนแรงต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น หัวหน้าหน่วยธุรกิจหลัก ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคที่หาตัวแทนได้ยากในตลาด หรือตำแหน่งที่ต้องอาศัยความสัมพันธ์และความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกเป็นเวลานาน การระบุตำแหน่งวิกฤตให้ถูกต้องจึงเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดของกระบวนการทั้งหมด เพราะหากระบุผิดตำแหน่ง องค์กรอาจใช้ทรัพยากรไปพัฒนาผู้สืบทอดสำหรับตำแหน่งที่ไม่ได้มีความเสี่ยงสูงจริง ๆ ในขณะที่ตำแหน่งที่เสี่ยงจริงกลับไม่มีแผนรองรับ

อย่างไรก็ดี หากองค์กรใดมีการวางรากฐานการพัฒนา Talent ที่ดีและมีคลังคนเก่ง (Talent Pool) ไว้หนาแน่นตั้งแต่แรก เวลาที่จำเป็นต้องเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งจริง ๆ ก็จะมีตัวเลือก (Candidate) ให้เลือกสรรเป็นจำนวนมาก นี่คือเหตุผลที่การบริหาร Talent และการวางแผน Succession ไม่ควรถูกมองแยกจากกันโดยสิ้นเชิง แต่ควรเป็นระบบที่เชื่อมต่อกันอย่างเป็นธรรมชาติ องค์กรที่ลงทุนกับการพัฒนา Talent อย่างต่อเนื่องในระยะยาวจะพบว่าเมื่อถึงเวลาต้องหาผู้สืบทอดตำแหน่งจริง กระบวนการจะราบรื่นกว่าองค์กรที่เริ่มมองหาผู้สืบทอดเฉพาะเมื่อตำแหน่งใกล้จะว่างลงเท่านั้น

ความลึกของการวางแผนจัดเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่ง หรือที่เรียกกันว่า Succession Pipeline นั้นแปรผันตามประเภทธุรกิจและสภาวะตลาดแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ ประเภทธุรกิจที่เติบโตเร็วจำเป็นต้องวางโครงสร้างท่อส่งผู้สืบทอดตำแหน่งให้ลึกเป็นพิเศษ เพื่อให้องค์กรสามารถขยายตัวได้อย่างรวดเร็วและเตรียมคนได้ทันท่วงที เพราะการเติบโตอย่างรวดเร็วมักหมายถึงการเปิดตำแหน่งใหม่หรือขยายขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่งเดิมในอัตราที่เร็วกว่าองค์กรทั่วไปมาก หากไม่มีคนพร้อมรองรับ การเติบโตนั้นอาจสะดุดลงได้ทันที

ปัจจัยด้านปริมาณคนเก่งในตลาดก็มีผลอย่างมากต่อความลึกของแผนที่องค์กรควรมี หากคนเก่งในตลาดมีจำนวนจำกัด เช่น ธุรกิจค้าปลีก (Retail) หรือธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (Property) ขนาดใหญ่อย่างเซ็นทรัลพัฒนา ซึ่งมีคนเก่งที่มีทักษะตรงสายในตลาดแรงงานค่อนข้างน้อย องค์กรจำเป็นต้องวางแผนสืบทอดตำแหน่งให้ลึกเป็นพิเศษเพื่อความปลอดภัยของธุรกิจ เพราะหากเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝันจนต้องหาคนทดแทนอย่างเร่งด่วน การหาคนจากภายนอกที่มีทักษะและความเข้าใจธุรกิจในระดับที่ใกล้เคียงกันอาจใช้เวลานานมากหรือแทบเป็นไปไม่ได้เลย ในทางตรงกันข้าม หากคนเก่งในตลาดมีจำนวนมากและทดแทนกันได้ง่าย เช่น ธุรกิจธนาคารในยุคก่อนที่จะเผชิญมรสุมเทคโนโลยีดิสรัปชัน ซึ่งพนักงานในตลาดมักมีทักษะใกล้เคียงกันและดึงตัวมาทำงานทดแทนกันได้ง่ายและรวดเร็ว ในกรณีเช่นนี้การทำแผนสืบทอดตำแหน่งก็อาจไม่จำเป็นต้องลงรายละเอียดลึกมากนัก เนื่องจากธุรกิจยังมีโอกาสเลือกคนจากภายนอกมาทดแทนได้อยู่เสมอ

เซ็นทรัลพัฒนาเลือกวางแผนสืบทอดตำแหน่งให้เป็นหนึ่งในเครื่องมือบริหารจัดการความเสี่ยงระยะยาวของธุรกิจ (Risk Management) โดยกำหนดเป็นเจตนารมณ์และนโยบายการสืบทอดที่ครอบคลุมถึง 3 เวฟ หรือที่เรียกว่านโยบาย 3 Waves แนวคิดของการแบ่งเป็นสามเวฟสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรมองการสืบทอดตำแหน่งไม่ใช่เรื่องของการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพียงครั้งเดียว แต่เป็นระบบที่ต้องมองล่วงหน้าในหลายระยะเวลาไปพร้อมกัน ตั้งแต่กลุ่มที่พร้อมจะขึ้นรับตำแหน่งได้ในระยะเวลาอันใกล้ ไปจนถึงกลุ่มที่ต้องมองไปไกลกว่านั้นมาก

ในการวางแผนเวฟที่ 3 นั้น เป็นการมองอนาคตล่วงหน้าไปไกลถึง 10 ปี โดยองค์กรมีเจตนารมณ์ที่ต้องการให้ผู้ที่จะก้าวขึ้นมารับตำแหน่งผู้นำหน่วยงานมีอายุเฉลี่ยไม่เกิน 50 ปี จากเป้าหมายดังกล่าว ทำให้องค์กรต้องมีนโยบายที่ชัดเจนในการเริ่มระบุตัวตน (Identify) และเริ่มบ่มเพาะพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพตั้งแต่อายุยังน้อยกว่า 40 ปี ซึ่งนับเป็นโจทย์ที่ท้าทายและมองหาได้ยากในชีวิตจริงหากไม่มีนโยบายที่ชัดเจนมารองรับ เหตุผลที่โจทย์นี้ยากคือ การมองหาคนอายุน้อยกว่า 40 ปีที่จะมีศักยภาพเพียงพอสำหรับตำแหน่งผู้นำระดับสูงในอีก 10 ปีข้างหน้า ต้องอาศัยทั้งความแม่นยำในการประเมินศักยภาพระยะยาว และความกล้าตัดสินใจลงทุนกับคนที่ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของเส้นทางอาชีพ ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่หลายองค์กรไม่กล้าเผชิญหากไม่มีนโยบายที่ชัดเจนบีบให้ต้องทำ การมีนโยบาย 3 Waves ที่ระบุกรอบอายุและกรอบเวลาชัดเจนเช่นนี้ จึงทำหน้าที่เป็นกลไกบังคับให้ฝ่ายบุคคลและผู้บริหารสายงานต้องลงมือค้นหาและพัฒนาคนกลุ่มนี้อย่างเป็นระบบ ไม่ปล่อยให้เป็นเรื่องของโอกาสหรือความบังเอิญ

อีกประเด็นสำคัญที่องค์กรต้องให้ความสำคัญไม่แพ้กันคือการบริหารความเสี่ยงและกรอบเวลาในการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง การคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งจำเป็นต้องมีความระมัดระวังเป็นพิเศษและรอบคอบมากกว่าการเลือก Talent ทั่วไป เนื่องจากกรอบเวลาในการเตรียมตัวเพื่อพัฒนาสืบทอดตำแหน่งมักจะสั้นและกระชั้นชิดกว่า โดยมีเวลาเฉลี่ยประมาณ 3-5 ปีเท่านั้น แม้ว่าโดยแนวทางปฏิบัติแล้วองค์กรจะไม่ได้มีการทำสัญญาหรือผูกมัดแบบ 100% ว่าผู้สืบทอดตำแหน่งจะได้รับการเลื่อนขั้นแน่นอนภายในตำแหน่งใดหรือเวลากี่ปีก็ตาม แต่ความเสียหายที่ร้ายแรงที่สุดหากเกิดการคัดเลือกผิดพลาด หรือที่เรียกว่า False Positive คือ “การสูญเสียเวลาในการพัฒนา” หากองค์กรเลือกผู้สืบทอดผิดคนและใช้เวลาในการบ่มเพาะพัฒนาไปแล้ว 2 ปีแต่ไม่ประสบความสำเร็จ เมื่อถึงจังหวะเวลาที่ผู้นำเดิมจะต้องเกษียณอายุจริง องค์กรจะตกอยู่ในความยากลำบากอย่างยิ่งที่จะจัดหาพนักงานรายอื่นมาขึ้นทดแทนตำแหน่งที่ว่างลงได้ทันเวลา ด้วยเหตุนี้ นโยบาย 3 Waves ของเซ็นทรัลพัฒนาจึงไม่ได้เป็นเพียงกรอบเวลาเชิงทฤษฎี แต่เป็นเครื่องมือบริหารความเสี่ยงที่จับต้องได้จริง ที่ช่วยให้องค์กรมีเวลาเพียงพอในการทดสอบ ปรับแก้ และเลือกใหม่หากการเดิมพันครั้งแรกไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง โดยไม่ต้องเผชิญกับสถานการณ์วิกฤตที่ไม่มีตัวเลือกเหลืออยู่เลย

กรอบแนวคิดและคุณลักษณะผู้นำ "SIAM" ของเซ็นทรัลพัฒนา

กรอบการคัดเลือกและพัฒนาผู้นำขององค์กรที่เซ็นทรัลพัฒนาเลือกใช้เป็นตัวย่อที่จำง่ายว่า “สยาม” หรือ SIAM ซึ่งมีคุณลักษณะสำคัญสี่ข้อ สิ่งที่ทำให้กรอบนี้แตกต่างจากโมเดลผู้นำทั่วไปที่มักบอกเพียงว่า “ต้องมีทักษะ A” หรือ “ต้องมีคุณสมบัติ B” คือ SIAM เน้นความสามารถในการรักษาสมดุลท่ามกลางความขัดแย้งในตัวเองของแต่ละด้าน กล่าวคือ ผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่เก่งด้านหนึ่งด้านใดสุดขั้ว แต่คือคนที่สามารถโยกตัวไปมาระหว่างสองขั้วที่ดูเหมือนขัดแย้งกันได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์

องค์ประกอบแรกคือ S ซึ่งย่อมาจาก Strategy to Execution หมายถึงการประคองสมดุลระหว่างการคิดกลยุทธ์ภาพใหญ่และการลงมือปฏิบัติจริง ผู้นำที่ดีต้องเป็นคนสงสัยใคร่รู้ ตั้งคำถามเพื่อค้นหาข้อเท็จจริงในลักษณะที่นักจิตวิทยาด้านการตัดสินใจอธิบายไว้ว่าเป็นการคิดทั้งแบบเร็วและแบบช้า (Thinking Fast and Slow) แล้วถอยออกมามองภาพกว้างเชิงลึกเพื่อแปลงกลยุทธ์เหล่านั้นลงมาทำแผนปฏิบัติจริงได้ในภาคพื้นดิน คุณลักษณะนี้ถูกเปรียบเทียบไว้อย่างชัดเจนว่าเหมือน “Helicopter Skill” คือทักษะของการบินเฮลิคอปเตอร์ที่สามารถยกตัวขึ้นสูงเพื่อมองเห็นทั้งแผนที่ในมุมกว้าง แล้วก็สามารถบินลดระดับลงมาใกล้พื้นเพื่อเข้าใจรายละเอียดของหน้างานจริงได้อย่างลึกซึ้ง ผู้นำที่ติดอยู่แต่ในมุมสูงจะกลายเป็นนักวางแผนที่ห่างเหินจากความเป็นจริง ในขณะที่ผู้นำที่จมอยู่แต่กับรายละเอียดหน้างานจะขาดวิสัยทัศน์ในการนำทีมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

องค์ประกอบที่สองคือ I ซึ่งย่อมาจาก Influencing for Impact หมายถึงศิลปะในการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจกับผู้คน ผู้นำที่มีทักษะนี้สามารถโน้มน้าวใจและมีจังหวะในการสั่งการ (Push) หรือจูงใจเปิดโอกาสให้คนทำงานได้ (Pull) ความขัดแย้งในตัวเองของด้านนี้คือการรู้ว่าเมื่อไหร่ควรใช้อำนาจของตำแหน่งในการสั่งการอย่างชัดเจนเพื่อให้เกิดความเร็วในการตัดสินใจ และเมื่อไหร่ควรถอยกลับมาเปิดพื้นที่ให้ทีมงานได้คิดและตัดสินใจด้วยตัวเอง ผู้นำที่ใช้การสั่งการมากเกินไปตลอดเวลาจะทำให้ทีมขาดความเป็นเจ้าของงาน ในขณะที่ผู้นำที่เปิดโอกาสมากเกินไปในสถานการณ์ที่ต้องการความเร็วก็อาจทำให้องค์กรพลาดโอกาสสำคัญไปได้เช่นกัน

องค์ประกอบที่สามคือ A ซึ่งย่อมาจาก Achievement Orientation หมายถึงความมุ่งมั่นอันแรงกล้าที่จะส่งมอบผลงานจริง มีพลังในการขับเคลื่อนงานและพร้อมที่จะลุกขึ้นสู้ใหม่ทันทีเมื่อพบเจออุปสรรค คุณลักษณะนี้สะท้อนถึงความยืดหยุ่นทางจิตใจหรือที่มักเรียกกันว่าความเข้มแข็งทนทาน (Resilience) ผู้นำที่มีคุณลักษณะนี้สูงจะไม่ยอมแพ้ง่าย ๆ เมื่อเจอความล้มเหลว แต่จะสามารถประเมินสถานการณ์ ปรับแผน และลงมือทำใหม่ได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ปล่อยให้ความผิดหวังฉุดรั้งพลังในการทำงานไว้นานเกินไป

องค์ประกอบที่สี่คือ M ซึ่งย่อมาจาก Mindful Leadership หมายถึงผู้นำที่ใส่ใจ รู้จักขับเคลื่อนผลงานแต่ไม่ยึดติดกับผลลัพธ์ หรือที่อธิบายได้ว่าคือการผลักดันเพื่อผลลัพธ์แต่ไม่ยึดติดกับผลลัพธ์นั้น (Push for outcome but not attach to outcome) ผู้นำกลุ่มนี้มีความเข้าใจระดับขีดจำกัดของทีมงาน มีสติในการบริหารพลังงานของตนเองและของทีม ยอมรับเมื่อทำผิดพลาด และไม่ตะบี้ตะบันผลักดันจนคนในทีมสติแตกหรือหมดไฟในการทำงาน คุณลักษณะนี้มีความสำคัญมากเป็นพิเศษในยุคที่องค์กรต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เพราะผู้นำที่ผลักดันแต่ผลลัพธ์โดยไม่สนใจสภาพจิตใจของทีมงานเลย มักจะสร้างความเสียหายในระยะยาวมากกว่าประโยชน์ที่ได้ในระยะสั้น

สิ่งที่ทำให้กรอบ SIAM มีคุณค่าในทางปฏิบัติมากไปกว่าการเป็นเพียงทฤษฎีสวยหรูคือ การนำมาใช้เป็นภาษากลางในการพูดคุยเรื่องคนระหว่างฝ่ายบุคคลกับผู้บริหารสายงาน การกำหนดกรอบนิยามพฤติกรรม SIAM ที่ชัดเจนช่วยเปลี่ยนทิศทางการพูดคุยส่วนตัวมาสู่การอ้างอิงพฤติกรรมเชิงประจักษ์ (Evidence-based) เพื่อให้การคุยข้อดีข้อเสียของพนักงานท่านนั้นเป็นไปในทางสร้างสรรค์และได้ประโยชน์จริง ในสถานการณ์ที่ผู้บริหารระดับสูงอาจมีคนในใจที่ต้องการผลักดันอยู่แล้วโดยอาศัยความรู้สึกส่วนตัวหรือความสนิทสนมเป็นหลัก การมีกรอบพฤติกรรมที่ชัดเจนอย่าง SIAM จะช่วยให้ฝ่ายบุคคลสามารถชวนผู้บริหารกลับมาพูดคุยกันด้วยหลักฐานเชิงพฤติกรรมที่จับต้องได้ เช่น ถามว่าพนักงานคนนี้แสดงพฤติกรรม Helicopter Skill ให้เห็นในสถานการณ์ใดบ้าง หรือมีตัวอย่างการบริหารทีมแบบ Mindful Leadership อย่างไร แทนที่จะปล่อยให้บทสนทนาจบลงด้วยความรู้สึกชอบหรือไม่ชอบส่วนตัวเพียงอย่างเดียว

ผู้นำที่ดีต้องเห็นภาพใหญ่ และสามารถแปรกลยุทธ์นั้นเป็นแผนปฏิบัติงานหน้างานจริงได้ (Zoom In)

คุณต้น อครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer ของ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน)

กระบวนการประเมิน ค้นหา และคัดเลือกคนเก่ง

การค้นหาคนเก่งที่แม่นยำที่สุดย่อมมาจากการทำงานจริง (On-the-job) เพราะไม่มีเครื่องมือใดจะสะท้อนศักยภาพแท้จริงของคนได้เท่ากับการได้เห็นเขาทำงานภายใต้สถานการณ์จริงเป็นระยะเวลานาน แต่ในขั้นก่อนเริ่มงาน หรือในขั้นที่องค์กรยังต้องตัดสินใจว่าจะให้โอกาสใครก่อนใคร การจำลองสถานการณ์ (Simulation) ในรูปแบบของศูนย์ประเมิน (Assessment Center) และการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างที่ชัดเจน (Structured Interview) จะให้ความแม่นยำสูงสุดและลดการใช้ความลำเอียงส่วนตัว (Bias) เมื่อเทียบกับการสัมภาษณ์แบบไม่มีทิศทาง งานวิจัยด้านการคัดเลือกบุคลากรในระดับสากลเองก็ยืนยันในทิศทางเดียวกันว่า การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้างที่ปล่อยให้ผู้สัมภาษณ์ถามอะไรก็ได้ตามใจชอบ มักให้ผลการทำนายความสำเร็จในอนาคตของผู้สมัครที่ต่ำกว่าการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างอย่างมีนัยสำคัญ

การตั้งคำถามสัมภาษณ์เพื่อมองหา “แวว” ของผู้สมัครควรกำหนดโจทย์เปิดปลายและยกเอาบริบทเรื่องประสบการณ์เดิมออกไป เพื่อวัดกระบวนการคิดตามธรรมชาติ (Thought Process) ของผู้สมัครว่ามีพฤติกรรมสอดคล้องกับคุณลักษณะที่ต้องการหรือไม่ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือคำถามสมมติเรื่องการสร้างชื่อเสียงทางการกีฬาให้ประเทศ ที่จะช่วยดูพฤติกรรมว่าผู้นั้นจะเลือกคิดเป็นภาพใหญ่ ค้นหา Success Definition หรือเพียงแค่เขียนรายการปฏิบัติการขึ้นมาโดยไม่มองภาพรวมก่อน คำถามลักษณะนี้มีประโยชน์มากเพราะผู้สมัครไม่สามารถเตรียมคำตอบจากประสบการณ์เดิมของตนเองมาท่องจำได้ ทำให้คำตอบที่ได้สะท้อนกระบวนการคิดที่แท้จริงมากกว่าคำตอบที่ถูกฝึกฝนมาล่วงหน้า

มาตรฐานของผู้ประเมินหรือ Assessor ก็มีความสำคัญไม่แพ้การออกแบบคำถาม การประเมินควรใช้ผู้สังเกตการณ์อย่างน้อย 2 คนเพื่อทำการปรับเทียบความเห็นร่วมกัน หรือ Calibrate โดยหัวหน้าสายตรงไม่ควรเป็นผู้ร่วมตัดสินเลือก Talent ของลูกน้องตนเอง เหตุผลที่ต้องแยกหัวหน้าสายตรงออกจากกระบวนการตัดสินคือ ความสัมพันธ์ในการทำงานประจำวันอาจทำให้เกิดอคติทั้งในทางบวกและทางลบได้ง่าย เช่น หัวหน้าอาจชอบลูกน้องที่เชื่อฟังตนเองมากเป็นพิเศษ หรือในทางกลับกันอาจไม่อยากปล่อยลูกน้องที่เก่งไปให้หน่วยงานอื่น นอกจากนี้ ผู้ประเมินทุกคนต้องผ่านการฝึกอบรม หรือ Assessor Training เป็นเวลาประมาณ 1 ถึง 1.5 วัน เพื่อแยกแยะความรู้สึกส่วนตัวหรือ Opinion ออกจากการสังเกตพฤติกรรมเชิงข้อเท็จจริงหรือ Observation ให้ได้ การฝึกฝนนี้สำคัญมากเพราะคนทั่วไปมักปนความรู้สึกชอบหรือไม่ชอบเข้ากับการประเมินพฤติกรรมโดยไม่รู้ตัว

ในเรื่องการทำ 360 Degree Feedback และแบบประเมินต่าง ๆ มีข้อควรระวังสำคัญคือการใช้แบบสอบถามประเภท Multiple choice จำนวน 80 ข้อไม่ควรนำมาใช้คัดเลือกพนักงานเก่ง ๆ แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ควรใช้เพื่อสะท้อนฟีดแบ็กให้พนักงานเข้าใจมุมมองของคนรอบข้าง (Perception) เพื่อนำไปปรับปรุงแนวทางการทำงานร่วมกับผู้อื่น เพราะแบบสอบถามที่เป็นตัวเลือกปิดมีข้อจำกัดในการจับความซับซ้อนของพฤติกรรมมนุษย์ในสถานการณ์จริง ศิลปะในการทำ 360 องศาให้ประสบความสำเร็จมีหลักการที่น่าสนใจอยู่หลายข้อ เริ่มต้นด้วยการขอรับคำประเมินจากระดับผู้นำสูงสุดในองค์กรก่อนเพื่อทำเป็นแบบอย่างให้คนอื่นเห็นว่าแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ยินดีเปิดรับฟีดแบ็กจากรอบข้าง จากนั้นควรตั้งเกณฑ์ผู้ร่วมตอบคำถามอย่างน้อย 3 ถึง 5 คน เพื่อรักษาระยะปลอดภัยหรือ Comfort in number ซึ่งช่วยให้ผู้ตอบรู้สึกปลอดภัยที่จะให้ความเห็นตามจริงมากขึ้น และควรใช้ระบบคอมพิวเตอร์ช่วยสรุปคำฟีดแบ็กเชิงบรรยายหรือ Open-ended text เพื่อสลัดสำนวนเดิมของพนักงานออกไป ป้องกันไม่ให้หัวหน้ารู้ตัวบุคคลจนนำมาคิดเป็นเรื่องส่วนตัว

หนึ่งในความก้าวหน้าที่น่าสนใจที่สุดในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยกระบวนการนี้คือการใช้ปัญญาประดิษฐ์และข้อมูล เซ็นทรัลพัฒนาประสบความสำเร็จในการนำ Machine Learning มาใช้ทำนายความเสี่ยงของการลาออกของพนักงาน หรือ Attrition Prediction เพื่อหาปัจจัยร่วมที่เกิดขึ้นซ้ำ ๆ ในกลุ่มพนักงานที่มีแนวโน้มจะลาออก และกำลังประยุกต์ใช้ข้อมูลความถนัด พฤติกรรม และผลฟีดแบ็กเพื่อมาทำนายศักยภาพที่ซ่อนอยู่หรือ Potential Prediction ในอนาคตต่อไป การนำข้อมูลเข้ามาช่วยในกระบวนการนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อแทนที่การตัดสินใจของมนุษย์ แต่เพื่อช่วยลดอคติที่มองไม่เห็นในกระบวนการตัดสินใจแบบเดิม และช่วยให้ฝ่ายบุคคลสามารถตั้งคำถามที่แม่นยำมากขึ้นกับข้อมูลเชิงพฤติกรรมที่มีอยู่ เมื่อผสานเข้ากับกระบวนการประเมินที่มีโครงสร้างชัดเจนอย่าง Assessment Center และ Structured Interview การใช้เทคโนโลยีเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรมีระบบคัดเลือกและพัฒนาคนเก่งที่ทั้งแม่นยำและเป็นธรรมมากยิ่งขึ้น

ทักษะการโค้ชที่ทรงพลังสำหรับผู้บริหาร

เมื่อองค์กรสามารถระบุตัวคนเก่งได้แล้ว คำถามถัดไปที่สำคัญไม่แพ้กันคือจะพัฒนาคนเหล่านั้นอย่างไรให้ได้ผลจริง พฤติกรรมการเติบโตของคนเก่งแต่ละกลุ่มไม่เหมือนกัน กลุ่ม High Performer ทั่วไปจะเน้นการเสริมเครื่องมือและทักษะในหน้างานตนเองเป็นหลัก เพราะเป้าหมายของพวกเขาคือการทำงานที่ตนเชี่ยวชาญให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ในขณะที่กลุ่ม Talent หรือ Successor จะต้องเปลี่ยนทัศนคติจากการมุ่งแค่การฝึกอบรม (Training) มาเน้นกระบวนการที่รู้จักกันในชื่อ 70-20-10 ซึ่งประกอบด้วยประสบการณ์หน้างานจริงและการวางแผนเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) เป็นแกนหลักที่ใหญ่ที่สุดในสัดส่วนเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ ตามด้วยการเรียนรู้ผ่านผู้อื่นและการโค้ชในสัดส่วนยี่สิบเปอร์เซ็นต์ และการฝึกอบรมในห้องเรียนแบบดั้งเดิมเพียงสิบเปอร์เซ็นต์ แนวคิดนี้สะท้อนความจริงที่ว่าการเรียนรู้ที่ทรงพลังที่สุดสำหรับผู้ที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำนั้นมาจากการลงมือทำและเผชิญปัญหาจริง มากกว่าการนั่งฟังในห้องบรรยาย

หลักการนี้มีเป้าหมายเพื่อเตรียมความพร้อมให้คนเก่งเข้าใจปัญหาก่อนก้าวขึ้นสู่จุดที่สูงขึ้น ตัวอย่างที่ชัดเจนคือพนักงานที่กำลังเติบโตเป็นผู้บริหารฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องถูกวางแผนสลับงานไปดูแลฝ่ายคิดกลยุทธ์ผลตอบแทนเพื่อซึมซับปัญหาจริงเสียก่อน เพราะการบริหารฝ่ายบุคคลในภาพรวมจำเป็นต้องเข้าใจความซับซ้อนของการออกแบบผลตอบแทนอย่างลึกซึ้ง หากไม่เคยผ่านงานนั้นมาก่อนก็จะมองเห็นแต่ภาพกว้างโดยไม่เข้าใจรายละเอียดที่ส่งผลกระทบจริงต่อพนักงานในองค์กร

สิ่งที่สำคัญมากในการนำหลัก 70-20-10 มาใช้จริงคือการประยุกต์ใช้โครงการปัจจุบัน หรือ Project-Base Assignment โดยไม่นำงานนอกเหนือภาระหน้าที่มาถมพนักงานเก่ง ๆ จนทำงานไม่ไหว แต่ให้เลือกหยิบเอาโครงการหรือเนื้องานปัจจุบันที่เขาต้องรับผิดชอบอยู่แล้ว มากำหนดโอกาสให้ฝึกพัฒนาตามแนวทาง SIAM แนวทางนี้ช่วยแก้ปัญหาที่พบบ่อยในหลายองค์กร คือการพัฒนาคนเก่งด้วยการยัดงานพิเศษเพิ่มเข้ามาจนทำให้พนักงานรู้สึกเหนื่อยล้าและกดดันเกินไป ทั้งที่จริงแล้วโอกาสในการพัฒนาสามารถแทรกอยู่ในงานที่เขาทำอยู่แล้วได้ เพียงแต่ต้องมีการออกแบบและตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนว่าโครงการนั้นจะช่วยฝึกฝนคุณลักษณะใดในกรอบ SIAM บ้าง

การตั้งเป้าหมายและการติดตามผลก็เป็นอีกองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ ผู้บริหารระดับสูงควรเคลียร์วัตถุประสงค์ในการโค้ชให้ตรงจุดตั้งแต่แรก กำหนดเช็คอินติดตามผลทุก 2 สัปดาห์หรืออย่างน้อยเดือนละครั้ง และต้องไม่ห่างเกิน 3 เดือน เพื่อสังเกตและประเมินผลการเปลี่ยนนิสัยเชิงพฤติกรรม เพราะพฤติกรรมบางอย่างเช่นการคิดเชิงกลยุทธ์อาจกินเวลานานหลายปีจึงจะเห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจน แต่พฤติกรรมการให้ฟีดแบ็กแก่ทีมงานอาจเริ่มเห็นทิศทางที่ดีขึ้นได้ภายใน 3 ถึง 4 เดือนเท่านั้น การเข้าใจความแตกต่างของช่วงเวลาในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมแต่ละประเภทช่วยให้โค้ชไม่ท้อแท้หรือเร่งรัดเกินไปกับสิ่งที่ต้องใช้เวลาธรรมชาติ

ทฤษฎีที่สำคัญมากอีกข้อคือการเปิดใจและสร้างแรงผลักดันด้วยตัวเอง พนักงานต้องรู้สึกเป็นเจ้าของแผนพัฒนานั้นด้วยตนเองไม่ใช่ถูกยัดเยียด หากพนักงานที่มีศักยภาพปฏิเสธความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น องค์กรต้องปรับแนวทางไปดูแลให้เขามีความสุขและทำงานได้ดีที่สุดในจุดเดิม และมองหาผู้ที่มีความพร้อมคนใหม่มาทดแทน ดั่งมุกตลกฝรั่งที่ว่าต้องใช้โค้ชกี่คนในการเปลี่ยนหลอดไฟ คำตอบคือคนเดียว แต่หลอดไฟดวงนั้นต้องอยากจะเปลี่ยนตัวเองด้วย มุกตลกนี้สะท้อนความจริงในการพัฒนาคนได้อย่างลึกซึ้ง เพราะไม่ว่าองค์กรจะมีเครื่องมือหรือทรัพยากรมากมายเพียงใด หากตัวพนักงานเองไม่มีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเติบโต การพัฒนาก็จะไม่เกิดผลจริง

ในส่วนของทักษะการโค้ชสำหรับผู้บริหาร การโค้ชแบบกระชับในชีวิตจริงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกคนทำได้ การโค้ชไม่ใช่การสั่งการและไม่จำเป็นต้องนั่งพูดคุยกันถึง 1 ชั่วโมงเสมอไป ผู้บริหารสามารถผสานกระบวนการนี้เข้าไปใน Flow งานปกติเพียง 15 นาที โดยตั้งคำถามชวนให้ทีมงานคิดหาวิธีแก้ปัญหาด้วยตนเอง สำหรับมือใหม่ที่เพิ่งเริ่มฝึกทักษะการโค้ช มีเคล็ดลับพื้นฐานสองข้อที่ควรฝึกก่อน ข้อแรกคือหัดพูดคนสุดท้ายในห้อง ฝึกสะกดความอดทนไม่พูดไอเดียแรกของตนเองออกไปก่อน เพื่อฟังความเห็นของลูกทีมทั้งหมดให้จบก่อน เพราะหากผู้บริหารพูดความเห็นของตนเองก่อน ทีมงานมักจะเออออตามความเห็นของหัวหน้าโดยไม่กล้าแสดงความเห็นที่แตกต่าง ข้อที่สองคือหลีกเลี่ยงการใช้คำถามปลายปิด ฝึกเปลี่ยนแนวคำถามจากใช่หรือไม่ใช่ เป็นคำถามปลายเปิดเพื่อให้เข้าใจลอจิกและกระบวนการคิดจริงของพนักงาน

สำหรับผู้บริหารที่ต้องการพัฒนาทักษะการตั้งคำถามให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น กรอบทักษะการตั้งคำถาม 5 ระดับที่เรียกว่า Mastering Your Questions จากสถาบัน IMD เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มาก ผู้นำที่ดีต้องมีความตระหนักรู้แนวโน้มคำถามที่ตนถนัด และฝึกทักษะการตั้งคำถามที่เหมาะสมกับสถานการณ์อันแตกต่างทั้งห้ารูปแบบ รูปแบบแรกคือ Investigative หรือการสืบค้นข้อเท็จจริง ใช้เพื่อหาสถานการณ์ทั่วไปด้วยคำถามประเภทเกิดอะไรขึ้น รูปแบบที่สองคือ Speculative หรือการเปิดความเป็นไปได้ใหม่ ด้วยการถามในรูปแบบ What if เพื่อกระตุกมุมมองของคนทำงานที่กำลังจมปลักกับอุปสรรคเดิม เช่นคำถามว่าหากไม่มีข้อจำกัดทางเศรษฐกิจหรือบัดเจต คุณอยากแก้ปัญหานี้อย่างไร รูปแบบที่สามคือ Productive หรือจังหวะขับเคลื่อนงาน ด้วยการถาม Now what เพื่อตัดบทสนทนาที่ยาวนานและช่วยให้องค์กรคัดเลือกทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อดำเนินงานต่อได้อย่างรวดเร็ว รูปแบบที่สี่คือ Interpretive หรือการสรุปผลสะท้อนบทเรียน ด้วยการถาม So what เพื่อหาความหมายลึกซึ้งและถอดบทเรียนที่ได้จากการทดลองทำโครงการทั้งที่สำเร็จและล้มเหลว และรูปแบบที่ห้าคือ Contextual หรือ Out-of-the-box ซึ่งเป็นมุมมองรอบทิศ การดึงตนเองออกจากกรอบปัญหาเดิมเพื่อไปมองในจุดที่ละเลยไป ความเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก หรือความเห็นที่มองหาจุดพังทลายของแผน ซึ่งบางครั้งเรียกว่าการสวมหมวก Dark Hat รวมถึงการคำนึงถึงความรู้สึกของทีมงานด้วย ผู้บริหารที่เชี่ยวชาญการสลับใช้คำถามทั้งห้าระดับนี้ได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ จะสามารถโค้ชทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าผู้บริหารที่ถนัดเพียงคำถามแบบเดียวตลอดเวลา

การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร (TALENT RETENTION)

หลังจากลงทุนเวลาและทรัพยากรมหาศาลในการค้นหา คัดเลือก และพัฒนาคนเก่งแล้ว ความท้าทายขั้นสุดท้ายที่สำคัญไม่แพ้กันคือการรักษาคนเหล่านั้นไว้ในองค์กร หลายคนอาจเข้าใจโดยสัญชาตญาณว่าเงินเดือนหรือผลตอบแทนคือปัจจัยอันดับหนึ่งที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้ แต่การวิเคราะห์ปัจจัยรักษาพนักงานด้วยข้อมูลจริงกลับให้คำตอบที่พลิกความเข้าใจเดิมอย่างสิ้นเชิง ข้อมูลจาก Machine Learning ของเซ็นทรัลพัฒนาชี้ให้เห็นว่าเงินเดือนหรือผลตอบแทนไม่ใช่ปัจจัยอันดับ 1 ในการรักษาคนเก่งขององค์กร แต่ปัจจัยที่มีค่าความสัมพันธ์ในการดึงดูดพนักงานสูงสุดคือ “ระยะเวลาที่ไม่ได้ขยายขอบเขตงานหรือโปรโมต” หรือ Last Scope Enlargement และ Promotion

ข้อค้นพบนี้มีความหมายลึกซึ้งมากในทางปฏิบัติ เพราะมันบอกเราว่าพนักงานเก่ง ๆ มักจะเบื่อหน่ายหากถูกขังอยู่ในงานเดิม ๆ นานเกินไป ไม่ว่าค่าตอบแทนที่ได้รับจะสูงเพียงใดก็ตาม ความรู้สึกว่าตนเองไม่ได้เติบโตหรือไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นแรงผลักดันที่ทำให้คนเก่งมองหาโอกาสใหม่ในที่อื่น ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องหมั่นขยายขอบเขตความสนุก ขยายบทบาทและให้การตอบแทนเชิงสัญลักษณ์ด้วยความหลากหลายของเนื้องานอยู่ตลอดเวลา ไม่ปล่อยให้คนเก่งอยู่ในบทบาทเดิมนานเกินไปโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เลย ข้อค้นพบนี้ยังสอดคล้องกับหลักการพัฒนาแบบ 70-20-10 ที่กล่าวไว้ก่อนหน้า เพราะการขยายขอบเขตงานหรือการสลับบทบาทไม่เพียงช่วยพัฒนาศักยภาพของพนักงาน แต่ยังเป็นเครื่องมือรักษาคนเก่งไว้ในองค์กรไปพร้อมกันในตัว

เมื่อพูดถึงการยื่นข้อเสนอแข่งขันหรือ Counter Offer ในสถานการณ์ที่พนักงานเก่งได้รับข้อเสนองานจากที่อื่น แนวทางที่เหมาะสมควรเน้นการเตรียมภูมิคุ้มกันล่วงหน้าตั้งแต่ระยะเริ่มต้นด้วยการเลื่อนงานและเพิ่มค่าตอบแทนที่เหมาะสมอย่างสม่ำเสมอ มากกว่าจะรอให้พนักงานยื่นใบลาออกแล้วค่อยมาสู้เงินเพื่อดึงคนกลับ ไม่แนะนำให้สู้เงินเพื่อดึงคนกลับเป็นกรณีเฉพาะตัวอย่างพร่ำเพรื่อ เพื่อไม่ให้ส่งสัญญาณที่ผิดไปหาคนเก่งที่ยังอยู่กับองค์กร เหตุผลที่ต้องระมัดระวังเรื่องนี้เป็นพิเศษคือ หากพนักงานคนอื่นเห็นว่าเพื่อนร่วมงานได้รับการปรับเงินเดือนก้อนใหญ่เพียงเพราะขู่จะลาออก ก็อาจกลายเป็นแรงจูงใจให้พนักงานคนอื่น ๆ ใช้วิธีเดียวกันเพื่อเรียกร้องผลตอบแทนที่สูงขึ้น ซึ่งจะบั่นทอนความยุติธรรมและวัฒนธรรมองค์กรในระยะยาว

อีกแนวทางหนึ่งที่น่าสนใจคือการต้อนรับพนักงานเก่ากลับมาร่วมงาน หรือ Boomerang Policy ซึ่งองค์กรยินดีเปิดรับหากพนักงานจากกันด้วยความเข้าใจ พนักงานไปแสวงหาโอกาสใหม่ที่องค์กรดั้งเดิมให้ไม่ได้อย่างมืออาชีพ ส่งต่อและสร้างทีมสืบทอดอย่างเหมาะสม และไม่มีประวัติเปิดเผยข้อมูลความลับหรือส่งผลลบต่อภาพลักษณ์แบรนด์ แต่องค์กรจะไม่ต้อนรับหากเกิดพฤติกรรมย้ายเข้าออกบ่อยครั้ง เพื่อรักษาระดับการดูแลใจซึ่งกันและกันของคนในองค์กร นโยบายนี้สะท้อนมุมมองที่เป็นผู้ใหญ่ต่อการลาออกของพนักงาน โดยมองว่าการที่พนักงานเก่งออกไปหาประสบการณ์ใหม่ไม่ใช่ความล้มเหลวขององค์กรเสมอไป แต่หากพนักงานคนนั้นจากไปอย่างมีวุฒิภาวะและกลับมาพร้อมประสบการณ์ใหม่ที่มีคุณค่า องค์กรก็ควรเปิดใจรับกลับมาโดยไม่ยึดติดกับความรู้สึกไม่พอใจในอดีต

เมื่อมองภาพรวมทั้งหมดของการรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร จะเห็นได้ว่าหัวใจสำคัญไม่ได้อยู่ที่การใช้เงินเป็นเครื่องมือหลักเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การสร้างประสบการณ์การทำงานที่มีความหมาย มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และมีความยุติธรรมที่สัมผัสได้จริงในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การนิยามคนเก่งอย่างถูกต้อง การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่รอบคอบ การใช้กรอบพฤติกรรมผู้นำที่ชัดเจนอย่าง SIAM การคัดเลือกและประเมินที่ลดอคติด้วยเครื่องมือและข้อมูล ไปจนถึงการพัฒนาและรักษาคนเก่งด้วยความเข้าใจในธรรมชาติของมนุษย์อย่างลึกซึ้ง ทั้งหมดนี้ประกอบกันเป็นระบบบริหารคนเก่งที่สมบูรณ์ ซึ่งไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวเพียงหนึ่งเดียว แต่ต้องอาศัยความเข้าใจในบริบทขององค์กรตนเองและความมุ่งมั่นที่จะลงทุนกับคนอย่างจริงจังในระยะยาว