ถอดบทเรียนผู้นำ ฝ่าวิกฤตปลุกการบินไทยจากหายนะ "หนี้แสนล้าน"

กลางปีหนึ่งเมื่อห้าปีก่อน ข่าวการขายหุ้นของการบินไทยโดยรัฐบาลสั่นสะเทือนทั้งประเทศ องค์กรที่เคยเป็นสัญลักษณ์ของความภาคภูมิใจ ต้องกลับมาเป็นบริษัทเอกชน และเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูอย่างเต็มรูปแบบ เหตุการณ์นั้นยังไม่ทันคลี่คลาย การแพร่ระบาดของโควิด-19 ก็เข้ามาซ้ำเติม ทำให้การเดินทางทางอากาศทั่วโลกแทบหยุดชะงัก

บรรยากาศในองค์กรเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ทุกสายตาของพนักงานกว่า 30,000 คน จับจ้องมาที่ผู้บริหาร กับคำถามที่ว่า “เราจะรอดหรือไม่?”

คุณชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) การบินไทย

การยืนหยัดกลางวิกฤติ – เมื่อเป้าหมายคือการอยู่รอด

เมื่อการบินไทยกลายเป็นเอกชน สิ่งแรกที่ทีมผู้บริหารต้องเผชิญคือการทบทวนสถานะทางการเงินแบบไม่อ้อมค้อม ตัวเลขชี้ชัดว่าองค์กรกำลังอยู่ในภาวะวิกฤติรุนแรง กระแสเงินสดและสภาพคล่องที่มีอยู่สามารถพยุงองค์กรได้เพียงไม่กี่เดือนเท่านั้น ธุรกิจสายการบินขึ้นชื่อว่าเป็น cash burn business ทุกการบินหมายถึงการใช้เงินสดจำนวนมาก ตั้งแต่ค่าน้ำมัน ค่าบำรุงรักษา ไปจนถึงค่าจ้างพนักงาน แม้จำนวนเที่ยวบินจะลดลง แต่ยังมีต้นทุนคงที่กว่า 30% โดยเฉพาะค่าเช่าเครื่องบินและสวัสดิการพนักงานที่เลี่ยงไม่ได้

“เป้าหมายวันนั้นไม่มีอะไรซับซ้อนเลย เอาให้รอดก่อน”

ประโยคนี้ไม่ได้หมายถึงการทิ้งเป้าหมายระยะยาว แต่เป็นการยอมรับความจริงว่า หากไม่เอาตัวรอดในวันนี้ อนาคตย่อมไม่มีความหมายใดๆ การตัดสินใจทุกครั้งจึงต้องตอบคำถามเดียวกัน สิ่งนี้ช่วยให้รอดหรือไม่?

การสื่อสารที่ต้องตรงไปตรงมา

ผู้ให้เช่าเครื่องบิน (lessors) คือผู้มีอำนาจต่อรองสูงสุดในช่วงวิกฤติ เพราะพวกเขาถือครองทรัพย์สินหลักของสายการบิน การสื่อสารกับพวกเขาจึงเป็นเรื่องละเอียดอ่อนอย่างยิ่ง คุณชายตัดสินใจทำในสิ่งที่เสี่ยงแต่น่าเชื่อถือที่สุด คุยตรงกับผู้ให้เช่าโดยไม่ผ่านคนกลาง เพื่อสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจอย่างแท้จริง สายการบินและผู้ให้เช่าเป็น “คู่ชีวิต” ของกันและกัน หากฝ่ายหนึ่งล้ม อีกฝ่ายก็อยู่ไม่ได้เช่นกัน และขอโอกาสให้การบินไทยได้ปรับโครงสร้างเพื่อยืนขึ้นใหม่ การสื่อสารครั้งนั้นไม่ได้เพียงช่วยให้การเจรจาคืบหน้า แต่ยังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความร่วมมือในระยะยาวระหว่างทั้งสองฝ่าย

Together We Can : ความจริงอันโหดร้ายและการขอแรงร่วมใจ

ในจุดต่ำสุด รายได้ต่อเดือนของการบินไทยเหลือเพียง 250 ล้านบาท ขณะที่ค่าใช้จ่ายเฉพาะพนักงานสูงถึง 2,400 ล้านบาท และพนักงานรวมกว่า 30,000 คน ตัวเลขนี้ทำให้ผู้บริหารทุกคนตระหนักว่า หากไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรจะอยู่ได้ไม่เกิน 4-5 เดือน แม้จะมีเงินสดในมือ 23,000 ล้านบาทก็ตาม

ภายใต้แรงกดดันนั้น ทีมผู้บริหารริเริ่มโครงการ Together We Can เพื่อเชิญชวนให้พนักงานทุกระดับ นักบิน ลูกเรือ ช่าง และผู้บริหาร ร่วมมือกันลดค่าตอบแทนอย่างสมัครใจ เพราะกฎหมายแรงงานไม่อนุญาตให้ลดเงินเดือนโดยไม่ยินยอม เกือบ 90% ของพนักงานตอบรับด้วยใจ หลายคนยอมลดเงินเดือนเหลือเพียง 20-30% บางคนต้องหางานเสริม เพราะมองเห็นอนาคตร่วมที่อาจเกิดขึ้นได้ถ้าทุกคนยืนอยู่ด้วยกัน นี่คือจุดเริ่มต้นของการสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ตั้งอยู่บน ความจริง ความร่วมมือ และการเสียสละ

กลยุทธ์การฟื้นฟู “การบินไทย”

การฟื้นฟูการบินไทยไม่ได้หมายถึงการ “ซ่อม” ของเดิม แต่คือการ “ตั้งต้นใหม่” อย่างสิ้นเชิง หลังเข้าสู่แผนฟื้นฟู พนักงานกว่า 30,000 คนต้องเผชิญการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ ซึ่งทำให้จำนวนพนักงานลดลงเกือบครึ่ง เหลือราว 17,000 คน สิ่งที่ทำให้หลายคนสะเทือนใจคือ การที่ทุกตำแหน่งงานต้อง สมัครใหม่ ราวกับเข้าบริษัทใหม่อีกครั้ง แม้จะทำงานที่นี่มานานหลายสิบปี ทุกคนต้องยอมรับสัญญาและสวัสดิการใหม่ที่ถูก “set zero” เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงทางการเงิน

“มันคือการเริ่มต้นชีวิตใหม่ในองค์กรเดิม… ไม่มีใครได้สิทธิพิเศษ”

เมื่อบรรยากาศองค์กรเต็มไปด้วยความหดหู่ คุณชายและทีมบริหารรู้ว่าต้องสร้าง พื้นที่ปลอดภัยทางอารมณ์ ให้พนักงาน กิจกรรมเล็กๆ เช่น การขายปาท่องโก๋ “อร่อยล้นฟ้า” หรือการขาย Puff & pie สินค้าที่ใช้แบรนด์การบินไทย แม้ไม่ได้สร้างรายได้มากมาย แต่ช่วยดึงคนออกจากความฟุ้งซ่านและให้ทุกคนมีบางสิ่งบางอย่างร่วมกันทำ

หนึ่งในหลักการที่คุณชายยึดถือมาตลอดวิกฤติ คือการสื่อสารความจริงอย่างไม่ปิดบัง เขาเชื่อว่า sweet talk หรือคำปลอบใจเกินจริงจะทำให้พนักงานเข้าใจผิดและอาจนำไปสู่การต่อต้านในระยะยาว “เราไม่ได้ขู่ แต่เราเอาความจริงมาเล่าให้ฟัง… ถ้าไม่ทำแบบนี้ เราจะอยู่ได้อีก 3-4 เดือน แล้วทุกคนก็ไปพร้อมกัน”การสื่อสารความจริงอย่างตรงไปตรงมา ทำให้พนักงานเห็นภาพผลลัพธ์ชัดเจนและสามารถตัดสินใจร่วมอย่างมีข้อมูล

ภาวะผู้นำ ท่ามกลางวิกฤติ

คุณชายอธิบายว่า สไตล์การเป็นผู้นำในวิกฤติแยกเป็นสองด้านอย่างชัดเจน ด้านธุรกิจ การตัดสินใจต้องรวดเร็วและเด็ดขาด บางครั้งจำเป็นต้อง “ทุบโต๊ะ” เพราะทุกนาทีหมายถึงการสูญเสียมหาศาล แต่ถ้าเป็นเรื่องของคน: ต้องอาศัยการฟัง การโน้มน้าว และการสร้างความเข้าใจร่วมมากกว่าการสั่งการ นี่คือศิลปะของภาวะผู้นำที่แท้จริง การรู้ว่าเมื่อใดต้องแข็ง และเมื่อใดต้องอ่อน

วิกฤติไม่ได้เพียงทำลายสมดุลการเงิน แต่ยังสั่นคลอนความเชื่อมั่นของสาธารณชนต่อองค์กร ภาพจำเกี่ยวกับ “สวัสดิการหรู” และ “ชีวิตสบาย” ของพนักงานการบินไทยถูกวิพากษ์อย่างหนักบนโซเชียลมีเดียคุณชายเลือกเผชิญปัญหานี้ด้วยการลงมือทำให้เห็น เขาเลือกนั่ง Economy ตามมาตรการลดสวัสดิการขององค์กร โดยไม่แอบใช้สิทธิพิเศษใดๆ

“ถ้าเราไม่ทำ แล้วเราบอกให้ลูกน้องทำ ไม่มีประโยชน์… เขาไม่ทำหรอกครับ”

- คุณชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) การบินไทย

สัญญาณการกลับมาของการบินไทย

การกระทำนี้ส่งสารชัดเจนถึงทั้งพนักงานและสาธารณชนว่า ผู้นำเองก็ยอมรับความเปลี่ยนแปลงเช่นเดียวกับทุกคน การนั่ง Economy ยังเปิดโอกาสให้เขาได้คุยกับพนักงานระดับปฏิบัติการอย่างใกล้ชิด เข้าใจปัญหาจากมุมมองของคนหน้างาน และประเมินได้ว่าข้อความสำคัญขององค์กรสื่อสารไปถึงพวกเขาจริงหรือไม่

คุณชายยอมรับว่าโดยธรรมชาติเป็นคน Introvert และพูดน้อย แต่สถานการณ์วิกฤติบังคับให้ต้องปรับตัว เขาเริ่มเข้าร่วมกิจกรรมพนักงาน ลงไปทานข้าวที่แคนทีน หรือแม้แต่เดินตลาดข้างออฟฟิศ เพื่อสร้างความคุ้นเคยและลดระยะห่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน

เกิดอะไรขึ้นเมื่อต้องควบรวม Thai Smile เข้ากับ การบินไทย

การควบรวมไทยสมายล์เข้ากับการบินไทยเป็นหนึ่งในภารกิจยากที่สุด ไทยสมายล์มีผลขาดทุนสะสมราว 18,000 ล้านบาท และ positioning ที่ไม่ชัดเจนในตลาด การรวมองค์กรสองวัฒนธรรมเข้าด้วยกันย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งโดยธรรมชาติ

คุณชายเลือกสื่อสารอย่างโปร่งใสกับทั้งสองฝ่าย ทั้งพนักงานไทยสมายล์และการบินไทย เขาอธิบายข้อเท็จจริงว่าหากยังแยกกันอยู่ “มีแต่ผลลบ ตายด้วยกันทั้งคู่” การรวมกันคือหนทางเดียวที่จะรอด และยังสร้างประโยชน์ร่วม ทั้งการใช้เครื่องบินให้มีประสิทธิภาพขึ้น ลดต้นทุน และเสริมเครือข่ายของสายการบินแม่ การสื่อสาร Fact เช่นนี้ทำให้เกิดความเข้าใจร่วมและสร้างความไว้วางใจในที่สุด

การฟื้นตัวสู่กำไร

แม้การบินไทยลดจำนวนเครื่องบินจากกว่า 100 ลำ เหลือเพียง 77–78 ลำ แต่กลับสร้างกำไรได้สูงสุดในรอบหลายปี ความลับคือกลยุทธ์ Network Airline ที่ใช้กรุงเทพฯ เป็นศูนย์กลางเชื่อมต่อเที่ยวบินระหว่างภูมิภาค เพิ่มโอกาสขายตั๋วต่อเชื่อม (connecting flights) จากยุโรปสู่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้

แม้กำลังการผลิต (ASK) อยู่เพียง 75% ของปี 2019 แต่รายได้ปี 2023 กลับแซงหน้าปี 2019 ได้สำเร็จ แสดงถึงประสิทธิภาพการหารายได้ที่เพิ่มขึ้นถึง 25% ผลลัพธ์จากการปรับโครงสร้างต้นทุน การเจรจาลดค่าเช่าเครื่องบิน และการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อลดขั้นตอนซ้ำซ้อน ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนไม่มีทางหายไป สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือการ mitigate ความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่รับได้ ไม่ใช่หยุดทุกอย่างเพราะกลัว

คุณชายย้ำว่า ความคล่องตัว (agility) คือทักษะสำคัญที่สุดของผู้นำยุคใหม่ ต้องรู้จักปรับแผนอย่างยืดหยุ่น และรักษาสมดุลระหว่างการเติบโตกับการจัดการความเสี่ยง

บทสรุปจากความสูญเสีย สู่การฟื้นศรัทธา

เส้นทางการฟื้นฟูการบินไทยคือหลักฐานว่า ภาวะผู้นำไม่ได้หมายถึงการสั่ง แต่หมายถึงการ ยืนเคียงข้างทีม และเดินนำพวกเขาผ่านช่วงเวลาที่มืดมนที่สุด ความจริงใจ ความเสียสละ และการสื่อสารอย่างโปร่งใส กลายเป็นรากฐานของความไว้ใจที่ช่วยให้องค์กรฟื้นกลับมาได้

สำหรับผู้นำในองค์กรขนาดใหญ่ บทเรียนนี้คือการย้ำเตือนว่า อย่ามองหาความสมบูรณ์แบบในวิกฤติ มองหาวิธี “เอาให้รอดก่อน” และสร้างอนาคตขึ้นมาทีละก้าว