'นก มณีรัตน์' ผู้นำหญิงที่เก่งบริหารความเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

ผู้นำที่เก่ง Change Management สร้าง Trust คนรุ่นใหม่ สไตล์ นก มณีรัตน์

การบริหารธุรกิจที่หลากหลาย และพลังของ "Fresh Eyes"

ในองค์กรที่มีธุรกิจหลากหลายอย่าง Sea Group แม้จะมีค่านิยมหลักร่วมกัน แต่แต่ละธุรกิจกลับมีธรรมชาติที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

คุณนกอธิบายว่า เกมจะมีความเป็นศิลปิน (Art) และมีการแข่งขันสูง การเงินต้องมีความเป็นมืออาชีพและเป๊ะ เพราะถูกกำกับดูแล ส่วน Shopee ต้องเข้าใจผู้ซื้อและผู้ขายในวงกว้าง รวมถึงระบบโลจิสติกส์ที่ซับซ้อน Sub-culture ของแต่ละธุรกิจจึงต้องถูกบริหารด้วยวิธีที่ต่างกัน ที่น่าสนใจกว่านั้น คือปรัชญาในการเลือกคนมาสร้างธุรกิจใหม่ บริษัทมักเลือกคนรุ่นใหม่ที่มีไฟและมีความเชื่อแบบเดียวกัน แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เดิมเพียงอย่างเดียว เพราะเชื่อว่าสิ่งที่กำลังทำเป็นสิ่งใหม่ ที่ประสบการณ์ในอดีตอาจใช้ไม่ได้ทั้งหมด ในโลกที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็ว ประสบการณ์อาจเป็นทรัพย์สิน แต่สายตาใหม่ที่ยังไม่ถูกล็อกด้วยกรอบเดิม คือสิ่งที่สร้างธุรกิจใหม่ได้

บทสัมภาษณ์คุณนก มณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ

การตั้งเป้าหมาย (Moonshot Goal) และการบริหารความเปลี่ยนแปลง

ความท้าทายที่ยากที่สุดของการตั้ง KPI คือการสร้างสมดุลระหว่าง ผลประกอบการระยะสั้น (Short-term Performance) กับ การสร้างขีดความสามารถระยะยาว (Medium to Long-term Growth) ทั้งสองอย่างนี้ต้องไปด้วยกัน เพราะถ้าโฟกัสที่ตัวเลขรายไตรมาสมากเกินไป องค์กรอาจรอดในวันนี้ แต่ไม่เหลือความสามารถในการแข่งขันในวันข้างหน้า และในทางกลับกัน ถ้าทุ่มทรัพยากรไปกับการสร้างของระยะยาวมากเกินไป โดยไม่ดูแลผลประกอบการในปีปัจจุบัน องค์กรก็อาจไปไม่ถึงวันที่ของระยะยาวจะออกผล

ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) แม้โลกจะเปลี่ยนเร็ว แต่การมองแค่ 6 เดือนนั้นสั้นเกินไป เพราะการสร้าง Capability หรือธุรกิจใหม่ต้องใช้เวลา 2-3 ปี กว่าจะวางคน วางระบบ ทดลอง ปรับ และเห็นผล ระยะเวลา 6 เดือนยังไม่ทันให้สิ่งใหม่ ๆ ลงราก องค์กรที่วางแผนแค่ระยะสั้นจึงไม่สามารถสร้างของที่เป็น Game Changer ได้

วิธีที่ใช้ได้ผล คือ การให้บอร์ดและผู้บริหารทำ Workshop ร่วมกัน เพราะการวางแผนกลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งทำคนเดียวได้ บอร์ดมีมุมมองภาพรวมและประสบการณ์ที่หลากหลาย ฝ่ายบริหารมีข้อมูลในแง่การปฏิบัติและความเข้าใจลูกค้า เมื่อสองฝ่ายมาคุยกันในเวที Workshop ทิศทางที่ออกมาจะมีทั้งวิสัยทัศน์และความเป็นไปได้จริง ที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Scenario Planning ต้องเตรียมแผนสำหรับสถานการณ์ที่หลากหลาย เช่น Worst Case, Base Case และ Best Case เพื่อให้องค์กรไม่ตื่นตระหนกเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ตัวอย่างที่ชัดเจนคือการเตรียมแผนปี 2026 ไว้ 3 สถานการณ์ เมื่อเกิดสงครามขึ้นจริง องค์กรสามารถหยิบแผนที่เตรียมไว้มาใช้ (Execute) ได้ทันที โดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ในเวลาที่ทุกคนกำลังตื่นตระหนก เพราะในวินาทีที่วิกฤตเกิด เวลาที่จะคิดแผนใหม่ก็หมดไปแล้ว

เมื่อเกิดแรงต้านการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องสร้าง Trust

แรงต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้มาจากความไม่ยอม แต่มักมาจากความกลัวที่ยังไม่ได้พูดออกมา

คุณนกอธิบายว่า การจัดการแรงต้านที่ดี ต้องคุยแบบตัวต่อตัว เพื่อรับฟัง Fear ของแต่ละคน และอธิบายเหตุผลที่สำคัญกว่าให้เข้าใจ การประกาศในที่ประชุมใหญ่อาจสร้างความรับรู้ได้ แต่ไม่สามารถละลายความกลัวในใจคนได้ แต่สิ่งที่จะทำให้การคุยตัวต่อตัวได้ผล ขึ้นอยู่กับสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของผู้นำ นั่นคือ Trust

Trust ไม่ใช่สิ่งที่สร้างได้ในวันที่มีวิกฤต ต้องสร้างตั้งแต่วันแรกที่ทำงานร่วมกัน ผ่านการให้โอกาสลองทำ และสนับสนุนเมื่อเขาพลาด (Second Chance) คนที่เคยถูกผู้นำให้โอกาส จะกล้าเดินตามผู้นำในวันที่ทุกอย่างไม่แน่นอน ในโลกของผู้นำ Trust คือสกุลเงินที่ใช้ในวันที่ทุกอย่างยากที่สุด และมันต้องถูกฝากไว้ตั้งแต่วันที่ทุกอย่างยังราบรื่น

รวมถึงเรื่องการแก้ปัญหา ผู้นำที่แก้ปัญหาเก่งที่สุด ไม่ใช่ผู้นำที่ทุ่มอารมณ์ลงไปกับปัญหามากที่สุด แต่คือผู้นำที่รู้จัก “แก้มัด” ตัวเองออกจากปัญหาเป็น เพราะปัญหาเหมือนก้อนหินที่ตกลงน้ำ หากเราผูกตัวเองติดกับหิน เราจะจมไปตามปัญหา ผู้นำจึงต้องรู้จักแก้มัดตัวเอง และรีเซ็ตพลังงาน ก่อนกลับไปจัดการกับสิ่งที่ต้องทำ ก่อนจะวิเคราะห์หาทางออก ผู้นำต้องอนุญาตให้ตัวเองรู้สึกผิดหวังหรือเฟลได้ก่อน (Acknowledge Emotion) เพราะถ้าไม่ยอมรับอารมณ์ก่อน การวิเคราะห์ที่ตามมาจะถูกอารมณ์ครอบ และคำตอบที่ได้จะไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุด ที่สำคัญไม่แพ้กัน คือการรู้ว่าปัญหาบางอย่างไม่จำเป็นต้องมี Action Plan ทันที การรอเวลา หรือชวนลูกน้องหน้างานมาคิดด้วยกัน อาจได้คำตอบที่ดีกว่าการที่ผู้นำรีบตัดสินใจคนเดียว

CREDIT PHOTO : mgronline.com

การสร้าง Trust ผู้นำต้องสร้างตั้งแต่วันแรก ไม่ใช่มาสร้างในวันที่เกิดวิกฤต

คุณนก มณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Sea Thailand (ประเทศไทย)

การบริหารคนรุ่นใหม่ และกระบวนการ Reverse Mentoring

ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวกับ Gen Gap ในที่ทำงาน คือการคิดว่าคนแต่ละ Generation มีวิธีคิดหรือวิธีทำงานที่ต่างกันมาก คุณนกอธิบายว่า จริง ๆ แล้ว Gen Y และ Gen Z มีจุดร่วมที่คล้ายกันมาก ทั้งคู่มีพลังงานและความกระตือรือร้นที่ใกล้เคียงกัน ต้องการสร้าง Impact ให้องค์กร อยากรู้ว่างานที่ทำมี Value อย่างไร และต้องการความก้าวหน้าที่รวดเร็ว

อุปสรรคที่แท้จริงในการทำงานร่วม Gen จึงไม่ใช่เรื่องวิธีการทำงาน แต่เป็นเรื่องของกระบวนการสื่อสารและภาษาที่ใช้ ทำให้บางครั้งสารที่ผู้บริหารต้องการสื่อ อาจเข้าไม่ถึงใจคนรุ่นใหม่เท่าที่ควร วิธีแก้ที่ใช้ได้ผลคือ ให้คน Gen Y ทำหน้าที่แปลสารจากภาษาผู้บริหารให้เป็นภาษาที่คนรุ่นใหม่เข้าใจและอินได้ง่ายขึ้น การปรับจูนภาษาเล็ก ๆ น้อย ๆ นี้ ช่วยแก้ปัญหา Gen Gap ในการทำงานจริงได้เป็นอย่างดี

อีกสิ่งสำคัญคือ การทำ Reverse Mentoring ฟังดูเป็นแนวคิดเรียบง่าย แต่ทำให้สำเร็จจริงได้ยาก เพราะมันท้าทาย Ego ของคนระดับสูงในองค์กร

คุณนกอธิบายว่า การทำ Reverse Mentoring จะสำเร็จได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่ Buy-in ก่อน และทำตัวเป็นแบบอย่างในการพร้อมรับฟังรุ่นน้อง เพื่อตั้งมาตรฐานให้คนรุ่นเก่าในองค์กรยอมเปิดใจตาม ถ้าผู้นำสูงสุดยังไม่ฟัง อย่าหวังว่าผู้บริหารรองจะฟัง

หัวใจสำคัญคือ การทำให้ทั้งสองฝ่ายเห็น “ของดี” ในตัวกันและกัน คนรุ่นเก่ามี Business Acumen ที่ผ่านการลองผิดลองถูกมานับครั้งไม่ถ้วน ส่วนคนรุ่นใหม่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี เช่น AI และเข้าใจเทรนด์ใหม่ ๆ ของโลกที่กำลังเปลี่ยนเร็ว หาก Reverse Mentoring จะเกิดขึ้นอย่างจริงจัง อาจต้องอาศัยการกำหนดเป็นหนึ่งใน KPI สำหรับ Self-development ของผู้บริหาร และทีม People ต้องทำหน้าที่เหมือน “พ่อสื่อแม่สื่อ” ในการจับคู่คนและเลือกประเด็นที่ Relevant to Business

ศิลปะของการเป็น Mentor ที่ดี ไม่ใช่การเทประสบการณ์ใส่หัวรุ่นน้อง แต่คือการเน้นฟังและชวนคิด รุ่นพี่ควรนำประสบการณ์ที่มีมาช่วยไกด์ หรือชี้จุดที่น้องอาจมองข้าม (Blind Spot) เพื่อให้น้องนำไปปรับใช้ในสถานการณ์ปัจจุบันของเขาเองได้

3 ข้อคิด สำหรับผู้นำในโลกที่ซับซ้อน

ยิ่งโลกซับซ้อนขึ้น ผู้นำยิ่งต้องเรียบง่ายลง ไม่ใช่ในการทำงาน แต่ในวิธีคิดและวิธีสื่อสาร

ข้อคิดแรกที่คุณนกฝากไว้คือ Clarity & Simplicity ยิ่งโลกซับซ้อน ผู้นำต้องยิ่งชัดเจนใน Purpose และสื่อสารให้เรียบง่ายที่สุด เพราะถ้าผู้นำพูดเรื่องยากด้วยภาษายาก ทีมงานจะไม่สามารถทำตามได้ ความเรียบง่ายไม่ใช่ความตื้น แต่คือการกลั่นกรองความซับซ้อนมาแล้ว

ข้อที่สองคือ Emotional Regulation ผู้นำต้องไม่ให้อารมณ์มาควบคุมการทำงาน เพราะกำลังบริหารคนอยู่ การตัดสินใจที่ใช้อารมณ์เป็นฐาน อาจส่งผลกระทบต่อชีวิตของคนหลายคน

ข้อสุดท้ายคือ Empathy แม้เทคโนโลยีจะก้าวไปไกล แต่พื้นฐานมนุษย์ยังต้องการความเข้าใจและการใส่ใจกันเพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน ไม่ว่า AI จะเก่งแค่ไหน คนที่ทำงานร่วมกันยังต้องการคนที่เข้าใจเขา